Haleflik planlaması: CEO’lar ne zaman ve hangi koşullarda görevi bırakmalı?

Bir yandan Silikon Vadisi’nin "unicorn'larının" genç kurucu CEO’ları, diğer yandan Wall Street’in favori imparatorluklarının yıllanmış liderleri… İş dünyasında pandeminin etkisini ikinci plana atmaya başladığımız ilk andan bu yana, gündemimizde sıkça görmeye başladığımız bir konu var: CEO değişimi ve haleflik planlaması. Kurdukları veya uzun süredir yönettikleri şirketlerdeki pozisyonlarından ayrılan tanınmış yöneticilerin yazdıkları duygusal blog yazıları, bir parça hüzün ve merakla okumaktan zevk aldığımız yazıların başında geliyor. Mesajlar, çoğunlukla benzer: Kısa bir miras özeti, haleflere dair övgüler ve şirketin geleceğine dair umutlar…

Bu klasik blog yazılarının son örneğini, geçen hafta, Netflix’in 25 yıllık kurucu CEO’su Reed Hastings yayımladı. “İlk 25 yılımızdan çok gurur duyuyorum ve gelecek çeyrek asır için çok heyecanlıyım,” cümleleriyle söze başlayan Hastings, eş CEO olarak görev alacak Ted Sarandos ve Greg Peters’a her zaman yardımcı olacağını da eklemeyi unutmadı. İlk tepkiler, Netflix’in liderlik değişikliğini duyurmak için doğru zamanı seçtiği yönündeydi. Zira şirket, bu duyuruyla eş zamanlı olarak 2022’nin dördüncü çeyreğinde; abone, gelir ve kazanç beklentilerini aştığını da açıklayarak yönetim değişikliğinin olası olumsuz etkilerini gölgelemeyi başardı. Bu durum, Netflix’in 2022’nin en başarısız değişim yönetimine konu olan Disney ve Starbucks gibi olmayacağına dair umutları yeşertirken “CEO’lar ne zaman ve hangi koşullarda görevi bırakmalı?” ve “Değişim nasıl yönetilmeli?” sorularını da bir kez daha gündeme getirdi.

Kriz dönemlerinde haleflik planlaması askıya alınabilir mi?

Yönetim değişikliği aslında şirketler için vazgeçilmez, hatta başarılı ve uzun soluklu bir ömür için hayati bir mevzu. McKinsey’in yakın tarihli bir araştırmasına göre, bir şirket ne kadar çok organizasyon içi dönüşüm eylemi gerçekleştirirse başarı şansı o kadar artıyor. Yine de dönüşüm sonrası başarı, kural değil istisna olarak kalmaya devam ediyor. Geleneksel şirketler, dönüşüm konusunda her zaman daha temkinli olurken 2000’li yıllarda kurulan girişimler ise özellikle son dönemde daha radikal adımlar atabiliyor.

ABD başta olmak üzere birçok ülkede geleneksel haleflik planlaması, CEO’larının zorunlu emeklilik yaşına yaklaşmasıyla başlıyor. Örneğin, bu hafta, Toyota Motor Corp.'nın 66 yaşındaki CEO'su Akio Toyoda, görevinden ayrılacağını ve yerine 53 yaşındaki Koji Sato'nun geçeceğini açıkladı. Fakat Toyota'nın aksine yakın geçmişte Target, Boeing gibi birçok şirket, zorunlu emeklilik yaşını yükselterek CEO’larını görevlerinde tutma yönünde adımlar atmaya başladı. Disney ise 71 yaşındaki Bob Iger’i bir kez daha CEO’luk koltuğuna oturttu. Nitekim araştırmalar da üst düzey yönetimdeki kişilerin emeklilik yaşlarının giderek yükseldiğini gösteriyor.

Liderlik danışmanlığı şirketi Spencer Stuart’ın araştırmasına göre, S&P 500 şirketlerinin CEO’ların görev sürelerinin sonundaki ortalama yaşları; 2019’da 59,7 iken 2022’de 62,8’e yükselmiş durumda. Sağlıklı yaşam nedeniyle uzayan yaşam süresi, pandemi etkisi altında geçen yıllar ve hâlihazırdaki ekonomik durum göz önüne alındığında bu durum, aslında çok da şaşırtıcı değil. Zira kriz dönemlerinde, haleflik planlamaları kolayca askıya alınırken mevcut yönetimin korunması daha öncelikli oluyor.

Halef-selef meselesi 

Başarısız örnekler

Silikon Vadisi’nin kurucu CEO’lar tarafından yönetilen gözde şirketlerinde ise son zamanlarda ayrılıklar daha yaygın. 2021’de, Amazon’un kurucusu Jeff Bezos ve Twitter’ın kurucusu Jack Dorsey; 2022’de ise Pinterest’in kurucu ortağı Ben Silbermann, Airbnb’nin kurucu ortağı Joe Gebbia ve Slack’in kurucu CEO’su Stewart Butterfield gibi birçok isim görevinden ayrılacağını duyurdu. Elbette bu istifa dalgasında, pandemi döneminde askıya alınan planlarının yeniden gündeme alınmasının da etkisi oldu. Fakat kurucu CEO’ların “kurucular tarafından yönetilen birçok şirketin kurucularının gölgesinden ve bakış açılarından sıyrılamaması ve gelişememesi” nedeniyle eleştirilmesinden etkilendikleri de söylenebilir.

Kurucu CEO’larla ilgili tartışmaların en büyüğü, Twitter’ın kurucusu Jack Dorsey’in 2021’in son günlerinde görevinden ayrılacağını açıklamasıyla yaşandı. Zira Dorsey, şirket çalışanlarına gönderdiği istifa mektubunda, şirketlerin kurucularının etkilerinden bağımsız olarak varlıklarını sürdürebilmelerinin kritik olduğunu düşündüğünü belirterek “Şirketlerini kendi egolarına tercih eden çok fazla kurucu yok,” ifadelerini kullanmıştı. Dorsey’in ardından göreve, şirketin CTO'su Parag Agrawal getirildi. Kısa bir süre sonra Elon Musk’ın Twitter’ı satın almasıyla bir kez daha sahip değiştiren koltuk, bugünlerde yine yeni sahibini arıyor.

Twitter’daki dönüşüm, başarısız sayılabilecek örneklerden bir tanesi; ancak en başarısızı değil. Son dönemde CEO’nun istifası sonrası yaşanan değişim yönetiminde en başarısız şirket, hiç tartışmasız Disney ve Starbucks oldu.

• Disney'de 2020 yılında, 15 yıl boyunca CEO rolünü üstlenen Bob Iger'ın yerine atanan Bob Chapek, iki yılı aşkın bir sürenin ardından görevden alınırken yerine selefi Bob Iger atandı. Selefin eski görevine dönmesi, özellikle Disney gibi büyük bir şirket için beklenen bir adım değildi. Üstelik Iger’in 71 yaşında olması ve “aslında hiçbir zaman tam anlamıyla görevi Chapek’e bırakmamış olması” da bu geri adım hakkındaki endişelere neden oldu. Öte yandan, Chapek yönetimindeki Disney’in hisselerinin son üç yılın dip seviyelerine düşmesinden rahatsız olan yatırımcılar, şimdilik Iger’in dönmesinden memnun görünüyor. Haleflik planlaması bir kez başarısızlıkla sonuçlanan Iger’in ise en büyük gündemi belli: Yeni bir halef bulmak…
• Starbucks’a gelince; Howard Schultz, sonuncusu 2022’de geçici CEO olmak üzere üç kez Starbucks’ın CEO’luk koltuğuna oturdu. Şirket, Schultz döneminde mağaza sayısını 11’den 28 bine çıkarırken küresel bir güç haline geldi. Haleflik planlaması ise hiçbir zaman istendiği gibi gitmedi. Son olarak 2017’den beri görev yapan Kevin Johnson, şirket içi sendikalaşma faaliyetlerinin ve grev çağrılarının artmasının ardından görevi bırakırken Starbucks yönetimi, çareyi yine eski CEO Schultz’a dönmekte buldu. Schultz, Nisan 2023'te Laxman Narasimhan CEO olarak görevi devralana kadar geçici CEO olarak görev yapacak. Bu sefer geri dönmeyeceği konusunda ise oldukça iddialı: “Doğru kişiyi bulduğumuz için bir daha asla geri dönmeyeceğim.”

Başarılı örnekler

Twitter ve Disney’in yönetimindeki değişim süreçleri, her ne kadar iyi örnekler oluşturmasa da şu yanılgıya düşmemekte fayda var: Kurucu olan veya uzun süre CEO olarak görev yapan kişilerin işten ayrılması iyi planlandığı takdirde şirketin ilerlemesinin en büyük nedenlerinden biri de olabilir. Bu noktada, kurucu CEO’ların kendilerinden sonra gelecek kişiyi belirleme ve onu göreve hazırlama konusunda aktif rol oynaması sorunsuz bir dönüşümün gerçekleşmesi açısından belirleyici oluyor. Nitekim Microsoft ve Apple'daki devir teslim süreçleri, şirket içi haleflik planlamasının nasıl yapılması gerektiğine dair görece daha başarılı örnekler sunuyor.

• 1975’te Microsoft'u kuran Bill Gates, yardım kuruluşuna odaklanmak istediğini söyleyerek 2000 yılında şirketin CEO'luğundan; 2008’de ise Microsoft'taki tam zamanlı görevinden ayrıldı. Microsoft’ta Gates’den sonra Steve Ballmer, 14 sene CEO olarak görev yaparken 2014’te, koltuğunu Satya Nadella’ya devretti. 2010’lu yılların başında, Apple ile rekabette geriye düşen ve başarısız bir hamle olan Nokia’nın satın alımıyla çalkantılı bir dönem geçiren Microsoft, Nadella döneminde hisselerinin fiyatını neredeyse 7 katına çıkardı.
• Apple’ın kurucusu Steve Jobs, 2011’de yerini alan Tim Cook'u kişisel olarak işe aldı ve sonunda CEO pozisyonunu devralması için ona yardımcı oldu. Apple'ın hisse fiyatı Cook'un görev süresi boyunca %1,022 arttı.

Her iki örnekte de başarının, zamanla geldiğine dikkat çekmek gerekiyor. Değişim süreçlerinde, New York Üniversitesi’nden Profesör Anat Lechner’in deyimiyle “Büyük kurucular; süreklilik, istikrar ve güvene işaret etmek için şirket içinde bir tür büyükbaba pozisyonunda kalmaya devam ediyor.” Yenilerin kendi düzenlerini oturması ve yeni hikâyeler yazması ise zaman alıyor. Son olarak rakamlara bakacak olursak; McKinsey’in araştırmasına göre büyük yönetimsel değişikliklerin %70’i başarısızlıkla sonuçlanıyor. Netflix, bu süreçte %30’luk kısma girebilecek mi? Zaman gösterecek…