Merhaba,Bu sayıda performans değerlendirmeleri hakkındaki makalemizi bulabilirsiniz.Keyifli okumalar.

İnsan kaynakları, iş hayatı ve liderliğe yönelik araştırmalar, üretkenlik, performans, çalışan bağlılığı ve iş birliğine yönelik en önemli bilgiler.

İnsan kaynaklarından haberler, analizler, görüşler her hafta e-posta kutunda.

Aposto Sektör: İnsan Kaynakları

Performans değerlendirmeleri için sırada ne var?

Hâlâ ‘çan eğrisi’ni mi kullanıyorsunuz?

Merhaba,Bu sayıda benchmarking sürecindeki kritik aşamalar üzerine makalemizi bulabilirsiniz.Keyifli okumalar.

Benchmarking sürecindeki kritik aşamalar

Benchmark yapmanın inceliklerini konuşalım mı?

İK'da yapay zekâ kullanmanın riski veya ödülü nedir? İK'da yapay zekâ kullanımıyla ilişkili risk ve ödülleri anlamanıza yardımcı olmak için İK uzmanlarına ve iş liderlerine içgörülerini sorduk. Gerçekçi beklentiler belirlemekten yasal riskleri dikkate almaya kadar, İK'da yapay zekâyı uygularken dikkate alınması gereken çeşitli risk ve ödüller vardır.Keyifli okumalar.

Yapay zekâ içgörüleri beklentilerle nasıl dengelenir?

İK'da yapay zekâ ile iş yapmadaki risk ve ödüller

Merhaba,Bir şirketin insan kaynağı süreçlerini, işlevlerini, zorluk ve fırsatlarını derinlemesine anlamak; istatistik ve veri yorumlama tekniklerinin uygulanmasını gerektiriyor. Bugün, "İK Analitiğini Anlama Kılavuzu 101" başlıklı makaleyi okuyabilirsiniz.Keyifli okumalar.

İK Analitikleri, İK stratejinizi nasıl geliştirebilir?

İK Analitiğini Anlama Kılavuzu 101

Çağdaş motivasyon modellerinin, liderlik kuramlarının, etkili yönetim listelerinin ve bilumum gurunun, iş yerlerinde ve profesyonel yaşamda başarılı olmaya dair önerilerinin kalbine yerleştirdiği çekirdek kavramlardan “rol modeller”, “istek”, “vizyon”, “başarma” ve “kahramanlar” birer arzu nesnesine kaçınılmaz olarak dönüşürken bu dilemma ile ne yapacağız? Keyifli okumalar.

İş yaşamında  “rol modeller”, “istek”, “vizyon”, “başarma” ve “kahramanlar” birer arzu nesnesine dönüşürken yapacağız?

Mimetik Arzular: İş arkadaşınız, sizin üzerinizde sandığınızdan daha fazla etkili

Merhaba,Bu sayıda Eğitim &amp; Gelişim programlarını tasarlarken akılda tutulması gerekenler hakkındaki makalemizi bulabilirsiniz.Keyifli okumalar.

Küresel bir araştırma, çalışanların üretkenliği ve iş-yaşam dengesini iyileştirdiği için hibrit çalışma modellerini güçlü bir şekilde tercih ettiğini ortaya çıkardı.

Hibrit çağda kurumsal öğrenme ve gelişim

Merhaba,Neredeyse, tüm İK departmanlarının, yaklaşık yüzde 95’i parçalanmış bir biçimde hizmet üretir. Bu, planlamadan işe alıma, ücretlendirmeden ve ek yararlardan gelişim ve ilişkilere kadar, her birinin kendi silosu içinde faaliyet gösterdiği anlamına gelir. Peki İK'nın tüm hizmetlerini bir entegrasyonda toplaması mümkün mü? Bu sayıda bu soruya yanıt arıyoruz.Keyifli okumalar.&nbsp;

İnsan sermayesi yönetiminde de yıkıcı teknolojilere ihtiyaç var

İK’nın tüm hizmetlerini tek bir entegrasyonda toplaması mümkün mü?

Merhaba,Yenilikçilik, sürekli başarının itici gücüdür. Yani dünün mucizesi bugünün tahammül edilemez koşuludur. Bu sayıda "Yenilikçi kültür yaratmanın teknolojiyle bağı var mı?" sorusunu araştırıyoruz.Keyifli okumalar.

Deneyimleme ve prototipleme, yenilikçi bir kültürün damgalarıdır. 

Yenilikçi kültür yaratmanın teknolojiyle bağı var mı?

Sektör hakkında yayımlanan yazılar ve yayınlar

Sektör

Haber

Son zamanlarda performans değerlendirmelerinin uğrattığı hayal kırıklıkları hakkında çok şey duyuyoruz. İK yöneticileri olarak her gün performans döngüleri yürütüyoruz ve bu süreçte şunları öğrendik:<ol fr-original-style="padding-inline-start: 20px;" style="padding-inline-start: 20px; margin-top: 0px; margin-bottom: 1em; list-style-position: inside; box-sizing: border-box;"><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Nasıl çalıştığımız önemli, nasıl ölçüldüğümüz değil</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Çalışan performansı bir çan eğrisine değil, bir güç yasasına uyar</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Kalibrasyonlar, kötü yönetici puanlarını daha da kötüleştirir</li></ol><h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Nasıl çalıştığımız önemli, nasıl ölçüldüğümüz değil!</h3>Birinci Dünya Savaşı'ndan sonra, endüstriyel psikolog Walter Scott, ABD ordusunun acemileri değerlendirmesi için tutarlı bir derecelendirme ölçeği getirdi. 1920'lerde bu model iş hayatına uyarlandı ve performans değerlendirme sistemi hayatımıza girdi.O zamanlar işler, kendini tekrarlayan bir süreçte yapılıyordu. Ve yöneticiler, çalışanlarının yaptığı işi mükemmele yakın bir şekilde görebiliyordu.1930'larda Nazi askeri psikologları, buna akran geri bildiriminin dahil edilmesinin daha iyi subay seçimine yol açtığını keşfettiler. Bu yöntem, 1950'lerde Amerikan işyerleri için uyarlandı ve sonunda 360° inceleme haline geldi.Performansı ölçmek için hala bu eski yöntemleri kullanıyoruz. Ama çalışma şeklimiz değişti. Bugün, herkes Slack veya Teams'e giriş yapabilir ve şirketteki herhangi birine mesaj gönderebilir. Bir sorunu çözmek için işlevler arası ekipler oluşturuyoruz. Zoom ve Webex kullanarak dünyanın her yerinden bağlanıyoruz.Ağlarda çalışıyoruz. Ama yine de işi hiyerarşiler içinde değerlendiriyoruz.Yeni iş dünyasında, bir çalışanın temas noktalarının sayısı arttı, ancak yöneticilerinin görünürlüğü azaldı. Uzaktan çalışma, yöneticilerin gerçekte neler olup bittiğini anlamalarını zorlaştırır. Zoom ve Slack, eskiden açıkta gerçekleşen konuşmaları artık gizliyor ve siliyor.Peki biz bunu nasıl çözeceğiz? Organizasyonel Ağ Analizi (ONA) adı verilen bir yaklaşım, her çalışanın birbirine ilişkin görüşüne dayalı olarak performansın niceliksel bir görünümünü sağlar. ONA, şirketlerin performansı gerçekte olduğu şekilde, yani ağlar aracılığıyla ölçmesine olanak tanır.İncelemelerimizde, en iyi performans gösterenlerin düzinelerce iş arkadaşını etkilediğini görüyoruz. Sadece yöneticileri veya 360° incelemeye katkıda bulunan üç veya dört meslektaşı değil. Ve bu etki, iş fonksiyonlarını, seviyelerini ve coğrafyaları aşar.Geleneksel performans incelemeleri bu iş dünyası için tasarlanmamıştı. İşlerimiz ne kadar birbirine bağlı hale gelirse, geleneksel performans incelemeleri o kadar bozuk hissettirecektir.<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Çalışan performansı bir çan eğrisini değil, bir güç yasasını takip eder</h3>Şirketler geleneksel performans döngüleri yürüttüklerinde, yönetici derecelendirmelerinin normal dağılmış çan eğrilerini üretirler. Çan eğrisi, ölçtüğünüz temel değişkenler birbirini etkilemediğinde bulmayı umduğunuz şeydir. Örneğin, boy dağılımı veya IQ gibi...İlk performans incelemelerinde, normal bir dağılım mantıklıydı. Çalışanlar yalnızca bir amir ve birkaç iş arkadaşıyla etkileşime giriyordu. İş tekrarlayıcı ve yalnızdı. Böylece çoğu işçi, her iki tarafta da ortalamanın üstünde ve altında performans gösteren kuyruklarla "ortalama" hale geldi.Confirm'de yürüttüğümüz her performans döngüsünde, çalışan performansının bir çan eğrisi yerine bir güç yasası izlediğini görüyoruz. Yalnızca kuruluş düzeyinde değil, ekipler ve iş fonksiyonları içinde de... Bu, az sayıda çalışanın orantısız bir etki yarattığı anlamına gelir.Artık ağlarda çalıştığımız için bu dağıtım sürpriz değil. Ağdaki çalışanlar birbirlerini etkiler. İş artık yalnız değil. Çalışanların bir pazarlama kampanyasını nasıl planladıkları veya yeni bir yazılım özelliğini nasıl tasarladıkları konusunda çok fazla değişkenlik vardır.Bill Gates bir keresinde şöyle demişti:<blockquote fr-original-style="color: rgb(9, 9, 9); border-color: rgb(104, 82, 209); border-width: 4px; font-style: italic; padding-left: 10px;" style="color: rgb(9, 9, 9); border-color: rgb(104, 82, 209); border-width: 4px; font-style: italic; padding-left: 10px; margin: 0px 0px 1em; border-left-style: solid; box-sizing: border-box;">"Harika bir torna operatörü, ortalama bir torna operatörünün birkaç katı ücret alır. Ancak harika bir yazılımcı, ortalama bir yazılımcının fiyatından 10.000 kat daha değerlidir.”</blockquote>Ancak çoğu şirket endüstriyel geçmişe takılıp kalmış durumda... Böylece güç yasasını bir çan eğrisine sıkıştırıyorlar. Bill Gates'in bahsettiği 10.000x çalışan ortalamanın biraz üzerinde görünecektir. Ama yine düşük performans gösterenlerin organizasyona etkisi hala abartılıyor. &nbsp;Ancak hangi en iyi performans gösterenler ezilecek? Bu soru başka bir bozuk uygulama kullanılarak cevaplanacaktır: Kalibrasyon.<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Kalibrasyonlar, kötü yönetici puanlarını daha da kötüleştiriyor</h3>En iyi performans gösterenler takdir edilmezken neden kötü performans gösterenlerin hala işe devam ettiğini merak ediyorsanız, genellikle cevap kalibrasyondur.Kalibrasyonlar sırasında yöneticiler, önerilen çalışan derecelendirmelerini diğer yöneticilerle karşılaştırmak için bir araya gelirler. Kavramsal olarak, derecelendirmeler organizasyon genelinde tutarlılık yaratmak amacıyla ayarlanır. Ancak pratikte, kalibrasyonlar genellikle odadaki en gürültülü veya en yüksek rütbeli yöneticiye göre yapılır. Önyargı getirirler ve siyaseti ödüllendirirler.Ancak asıl sorun, şirketlerin neye göre kalibre ettiğidir: o da bir çan eğrisidir. Ve önyargılı yönetici derecelendirmelerini ayarlamak zorunda oldukları tek veri, diğer önyargılı yönetici derecelendirmeleridir.ONA, her çalışanın birbirine bakış açısına göre oluşturulmuş yeni bir referans noktası sunuyor. Ve bir çalışanın etrafındaki ağ bazen yöneticilerinden farklı bir görüşe sahip olabilir.Gerçek bir örnekte, Tracy ve Michael aynı işi yapıyor. Tracy, etrafındaki düzinelerce insana göre olağanüstü iyi performans gösteriyor. Ancak şirketin "Beklentileri Aşan" çok sayıda çalışanı vardı ve yeterli promosyon yoktu. Böylece, Michael'ın farklı bir yöneticiden aldığı "Beklentileri Karşılıyor" derecesine ayarlandı.Yalnızca yönetici derecelendirmelerinden, Tracy ve Michael'ın eşdeğer olduğunu düşünebilirsiniz. Aynı liyakat ücretlendirmesine ve gelişim fırsatlarına sahip olacaklar. Ancak ONA verileri, Tracy ve Michael'ın tamamen farklı oyuncular olduğunu söylüyor.Bu ne sıklıkla oluyor? Araştırmamız, yöneticilerin çalışanlarının performansını neredeyse yarı yarıya abarttığını veya hafife aldığını gösteriyor. Akademik araştırmalar, bir performans derecelendirmesinin %60'ından fazlasının yalnızca yöneticinin takındığı tavrın belirlediğini gösteriyor. Tracy olsaydınız, "İlerlemek için ne yapmam gerekiyor?" diye merak edebilirsiniz. Ne yazık ki, takdir edilmeyen ‘en iyi performans gösteren’ birçok kişi için cevap basit: Oradan hemen ayrılın.<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Performans değerlendirmeleri için sırada ne var?</h3>Geleneksel performans değerlendirmelerinin ölüm haberini aldığımıza göre… Sistemin artık "sürekli geri bildirim" ve "kariyer yolu" ile değiştirilmesi gerekiyor.İkisi de harika. Ancak kimi terfi ettireceklerine karar vermekte zorlanan liderlere yardımcı olmuyorlar. Sadece iyi bir performans ölçümü bunu yapabilir. Ve Organizasyonel Ağ Analizi bunun arkasındaki bilimdir. İK uygulayıcıları olarak bunu hizmet verdiğimiz insanlara borçluyuz. Ve statüko artık bir vedayı hak ediyor.

Performans değerlendirirken hâlâ ‘çan eğrisi’ni mi kullanıyorsunuz?

İK'da yapay zekâ kullanmanın riski veya ödülü nedir? İK'da yapay zekâ kullanımıyla ilişkili risk ve ödülleri anlamanıza yardımcı olmak için İK uzmanlarına ve iş liderlerine içgörülerini sorduk. Gerçekçi beklentiler belirlemekten yasal riskleri dikkate almaya kadar, İK'da yapay zekâyı uygularken dikkate alınması gereken çeşitli risk ve ödüller vardır.İşte İK'da yapay zekâ ile ilgili sekiz risk ve ödül: • &nbsp; &nbsp;Gerçekçi beklentiler belirleyin • &nbsp; &nbsp;Verimliliği artırın • &nbsp; &nbsp;Tekrarlanan görevleri en aza indirin • &nbsp; &nbsp;Yasal riskleri önceden düşünün • &nbsp; &nbsp;Verilerin geçerliliğini ve doğruluğunu değerlendirin • &nbsp; &nbsp;Yapay zekâ içgörülerini beklentilerle dengeleyin • &nbsp; &nbsp;Taraflı ve tarafsız içgörüleri kontrol edin • &nbsp; &nbsp;Milyarlarca gizli değerin kilidini açın<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Gerçekçi beklentiler belirleyin</h3>Yapay zekâyı İK'da kullanmanın en büyük risklerinden biri, gerçekten ihtiyaç duyulan şeyin, “insanların hedeflerine ulaşmak için doğası gereği stratejik olmakla birlikte önyargıyı azaltan sağlam İK uygulamaları” oluşturmak olduğunda, bunun sihirli bir düzeltme olacağını düşünmektir.Yapay zekâ, büyük miktarlarda veriyi ayıklamaya yardımcı olsa da yalnızca içine giren veriler kadar iyidir. Örneğin, bu rollerde başarılı performansa bağlı net ve ayrıntılı iş tanımları yoksa, işe alımda yapay zekâyı kullanmak çok yararlı olmayacaktır.<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Verimliliği artırın</h3>Yapay zekânın birçok faydası vardır, ancak özellikle İK ve yetenek edinme açısından bir ödül, işe alma sürecini daha verimli hale getirmeye yardımcı olabilmesidir. Yapay zekâ özellikli teknolojiler, rutin görevleri otomatikleştirebilir ve bu da işe alım uzmanlarına stratejik iş kararları için daha fazla zaman ayırma olanağı tanır.Yapay zekânın getirebileceği otomasyon düzeyi, yine de hafife alınmaması gereken bir şeydir. Otomasyon, insan etkileşimi ile el ele gider; biri olmadan diğerine sahip olamazsınız. Yapay zekâ işe alma sürecinde çok zaman kazandırabileceğinden, işe alım profesyonellerinin aday yolculuğunun ilerisindeki adaylarla daha kaliteli zaman geçirebileceği ve adayların önlerindeki fırsat konusunda kendilerini ilgili ve heyecanlı hissetmelerini sağlayabileceği anlamına gelir.<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Tekrarlanan görevleri en aza indirin</h3>Yapay zekâyı İK'da kullanmak, kesinlikle daha hızlı süreçler ve sonuçlar getirerek ekibin bazı tekrarlayan görevleri en aza indirmesine olanak tanır. Öte yandan, AI hala anahtar kelimelere çok bağımlı. Bu nedenle, bu sonuçlar aslında doğruluk ve güvenilirlikten yoksun olabilir ve her zaman büyük adayların gözden kaçması ihtimali vardır.<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Yasal riskleri önceden düşünün</h3>İK'da AI kullanmanın en önemli risklerinden biri yasal risktir. İK algoritması önyargısı, tarama, işe alma ve ayrımcılıkla ilgili davalarda önemli bir artış gördük. Birçok ülke, yapay zekayı İK'da kullanma yollarınızı kısıtlayan yasalar çıkarmaya şimdiden başlıyor. Tahmine dayalı analitiğin avantajları vardır, ancak dikkatli izleme olmadan potansiyel sorunlarla karşılaşabilirsiniz.<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Verilerin geçerliliğini ve doğruluğunu değerlendirin</h3>İster genel olarak yapay zekâdan (AI) ister özel olarak Makine Öğreniminden (ML) bahsediyor olalım, her ikisinin de herhangi bir eserinin gerçek dünyadaki bir şeyin modeli veya tahmini olduğunu anlamalıyız. Değilse, yapay zekadan bahsetmiyoruz demektir. Hata oranı asla %0 değildir. Yapay zekâdan gelen önyargıyı gerçekten ortadan kaldırmak için, gerçek dünyada modellemek istediğimiz şeyi tanımlayan tüm faktörleri (AI'da özellikler olarak adlandırılır) mükemmel bir şekilde tanımlamanın bir yoluna ihtiyacımız var; bir modeli eğitmek için muazzam miktarda hatasız veri toplayın ve ardından %100 doğrulukla bir şey tahmin edin.Bugün, yapay zekâdaki tüm ilerlemelere rağmen, bu imkânsız bir hedef. Peki gelecekte elde edilecek mi? Kısa cevap; hayır. Bu önemlidir, çünkü yapay zekâ odaklı olduğunu iddia eden bir HCM yazılımı alıcısı olarak, satıcılar tarafından öne sürülen iddiaları değerlendirebilmeniz ve yanıltıcı veya yanlış olduklarında (önyargısız yapay zekâ gibi) bu iddialara itiraz edebilmeniz gerekir.<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Yapay zekâ içgörülerini beklentilerle dengeleyin</h3>Yapay zekâ, işlevin büyük miktarda veri arasındaki bağlantı noktalarını anlamasını sağlayarak İK için muazzam bir umut vaat ediyor. Yapay zekânın faydaları gerçek olsa da İK profesyonellerinin, yapay zekâdan öğrendiklerimizin iyi bir İK muhakemesi ile yumuşatılması gerektiğine dikkat etmesi gerekir.Profesyoneller olarak yapay zekâdan öğrendiklerimizle kuruluşun stratejik yönü, pazar baskıları, yetenek zorlukları ve kuruluş içinde beklenen değişiklikler hakkında bildiklerimizi dengelememiz gerekiyor. İK profesyonellerinin, liderlerin insanlar hakkında veriye dayalı iyi kararlar vermesini sağlamak için verilere ve yapay zekaya değerli bağlam sağlaması zorunludur.Taraflı ve tarafsız içgörüleri kontrol edinYapay zekâ metodolojileri, oradaki birçok İK yazılım programının temelidir. Bunların güzelliği, standartlaştırılmış sorular kullanarak adayların tarafsız bir analizini sunabilmeleridir. Ancak, bu araçları kullanmak ne kadar kolay olsa da İK profesyonelleri eğitimlerini hataları tespit etme konusunda kullanmaya devam etmelidir.Örneğin, önyargısız bir analizin aynı beklentisinde, basit bir "bilgisayar arızası" yanlış bilgilere veya daha da kötüsü, kodlama hatalarından kaynaklanan kasıtsız önyargıya neden olabilir. Hiçbir sistem mükemmel değildir ve insan sezgisi en iyi hata detektörü olmaya devam edecektir.<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Milyarlarca gizli değerin kilidini açın</h3>İK, somut İnsan Bağlantısı (yani EQ, soft beceriler) öğelerinin ölçülebilir ve genel olarak kabul edilen sabit beceri ölçütlerine gerçekçi bir şekilde entegre edilmesini gerektirir. Çalışma ekipleri ve kuruluşlar için bir güç çarpanı olacak ve gerçek insan bağlantısı ölçümüne gerçek içgörüler sağlayarak milyarlarca gizli değerin kilidini açacaktır.&nbsp;

Yazı: Deniz Dirik &amp; İnan Eryılmaz <hr fr-original-style="" style="height: 0px; overflow: visible; border-bottom: none; clear: both; user-select: none; break-after: page; box-sizing: border-box;">İnsanın arzularıyla ilişkisinin raydan nasıl çıkabildiği, tüketim toplumunun sınırları zorlayan istek üretimi mekanizmasına bir süredir maruz kalan çağdaş bireyler olarak çoğumuz için tanıdık bir deneyim. “Doğru” şeyleri arzulamak, bebeklerin erken dönem aşırı taklitçi öğrenme süreçlerine biraz şahit olanlarımızın anatomisini yakından bileceği üzere, doğuştan gelen bir beceri olmadığı gibi uğruna savaş verilerek kazanılması gereken bir özgürlük dahi olabilir (Yaşam evresinin ilerleyen dönemlerinde de insanın doğru şeyleri arzulamayı öğrenmesinin zorluğuna kanıt bulmak için beğenmediğimiz ve değiştirmek istediğimiz alışkanlıklarımıza bakmamız kâfi). Arzu ve isteklerin, kendilerine erişildiği anda büyülerini yitirmesinin ve ortaya çıkan boşluğun ivedilikle yeni bir arzuyla ikame edilmesinin (hedonik adaptasyon), sonsuz arzular döngüsünün içerisinde bitmeyen hayal kırıklıklarının peşinde koştuğumuza işaret ettiği muhakkak.&nbsp;Günün sonunda, en azından bugün deneyimlediğimiz anlamda birbirine çokça benzeyen arzuların, kendilerine ulaşıp ulaşmamaktan bağımsız biçimde, mutsuzluk üretimine aracılık ettiğini söyleyebiliriz. Peki, çağdaş motivasyon modellerinin, liderlik kuramlarının, etkili yönetim listelerinin ve bilumum gurunun, iş yerlerinde ve profesyonel yaşamda başarılı olmaya dair önerilerinin kalbine yerleştirdiği çekirdek kavramlardan “rol modeller”, “istek”, “vizyon”, “başarma” ve “kahramanlar” birer arzu nesnesine kaçınılmaz olarak dönüşürken bu dilemma ile ne yapacağız? Aslında istemediğimiz şeylerin peşinde harcadığımız vakti ve kariyerlerimizi gerçekten istediklerimize yönlendirmek mümkün mü? Hayal kırıklığı ve öfke yaratan arzu döngülerinden sıyrılmak ve istediğimiz yaşamı şekillendirecek failliğe yükselmek olası mı?“Wanting-Mimetic Desire: How to avoid chasing things you don’t want” kitabının yazarı Luke Burgis, mimetik arzuları, fizik biliminin temel kanunlarından yerçekimine benzeterek, onların varlığının farkında olmasak ve adını koymasak dahi var olmaya ve toplumsal yaşamı düzenlemeye devam eden, duygusal ve sosyal kaslarımızı geliştirmediğimiz durumda ise acı, tamamlanmamışlık hissi, boşluk dahil çokça olumsuz deneyime yol açan döngüler olarak tanımlıyor. Bu mimetik arzular, yaşamın her alanında olduğu kadar mesleki ve iş deneyimlerimiz açısından da birtakım ideolojik tekeller oluşturarak mimetik değer taşıyan eylemlere doğru sorgusuzca sürüklenmemize yol açıyor. Çağın paradigmaları olan gig veya platform ekonomileri bağlamlarının ve teknoloji itimli yeni iş yaşamı çehresinin fitilini ateşlediği girişimcilik, özgürleşme, 9-5 rutinine karşı isyan, kişisel gelişim literatürünün öğretileri, self-help kitapların aforizmik reçeteleri, on maddede başarı vaat eden listeler, bilinçli farkındalık telkin eden güncellenmiş inanç sistemleri bu türden mimetik arzuların dışavurumları gibi duruyor. Bu mimetik hal, hangisini istediğimizden ve bize iyi geleceğinden ziyade, rol modelleri ve baskın söylemlerin tarafgirliğimizi beslediği bir taklitçiliğe göz kırpıyor. Oturduğumuz yerden insanları ve söylemleri eleştirmek yer yer kolay görünse de bu türden baskın paradigmaları sorgulamak, karşısında durmak, kendimize karşı dürüst olmak ve eyleme geçmek kolay değil. Bağımsız ve özgün arzularımızın varlığına nota koymak, kendimizi kandırmaktan daha zor görünüyor. Bir taraftan da bu arzular, taklitçi oldukları ölçüde, tehlike arz ediyor. Arzuların ihtiyaçlardan kopuşu ise bizi, Maslow’a atfedilen haliyle hiyerarşik ve düzenli olduğunu umduğumuz bir kısmı biyolojik diğerleri toplumsal ihtiyaçlardan kopararak, kaotik, al aşağı olmuş ve tahminlemesi imkânsız bir istekler evrenine savuruyor. Yerçekiminin evrensel genel geçerliğine karşın, mimetik arzuların çekim merkezi oynak ve yüzergezer, bu açıdan da mümkün dünyaların sınırlarını aşan bir nitelik taşıyor. Yerçekimi, insanı üzerinde durduğu zemine düşürürken, mimetik arzuları insanı karar açmazlarına, derde, borca ve aşka düşürmekle meşgul gibi görünüyor.Mimetik kurama göre insanlar, farklılıklarından ziyade, benzerlikleri sebebiyle çatışma halindeler. Bunun izlerini, kendileriyle en fazla kıyaslandığımız sınıf arkadaşlarımız, karşı komşunun çocuğu, kuzenlerimiz, iş arkadaşlarımız, aynı neslin mensubu olan diğerleri, aynı sosyoekonomik sınıfa mensup diğer insanlar, benzer maaşlar aldığımız rakip kurum çalışanları, aynı cinsel kimlik, aynı inanç veya aynı vatandaşlık bağında buluştuğumuz dar ve geniş çevremizdeki akranlarla rekabete sürüklendiğimiz bağlamlarda sürebiliriz. Nitekim, aynı kaynaklar için mücadele ettiğimiz kimselerle hasımlığımız genellikle daha şiddetli notalarda geziniyor.&nbsp;Rekabetin ve öne geçmenin, ulaşılması güç ekran ötesi insanların kulvarından ziyade, aramızda daha fazla benzerlik bulunan yakındakilerin kulvarında daha kritik ve hayati olduğunda muhtemelen hemfikiriz. Belki de zihinlerimizde ve duygu dünyamızda, aramızda mesafe, zaman, statü, güç ve refah seviyesi farkı bulunan insanlarla rekabete girmenin imkansızlığı, hazmedilmiş ve doğal bir eşitsizlik gibi işleniyor. Diğer taraftan, aşırı taklitçiliğin erdemli hırslara galebe çaldığını, trendlerin ve metriklerin onurlu amaçların altını çizmediğini söylemek de abartı olmaz. Üstelik, bir zamanların küreselleşme fetişizminin önünü açtığı tektipleştirici homojenleşmenin, küreselleşme söylemi bugün rafa kalkmış görünse dahi, arzularımızın evrenselliğinde varlığını sürdüren bir miras olduğunu görebiliriz. Eşitlik yüce bir değer olsa da aynı kıyafeti giydiği için “pişti” olan iş arkadaşlarının yaşadığı türden utandırıcı benzerliğin pek de arzulanan bir eşitlik hali olmadığı aşikâr.Buradan hareketle, ucuz bir taklitçi döngü tuzağında kıvranmanın, yaratıcı ve üretken bir arayıştan oldukça farklı olduğunu çıkarsayabiliriz. Teknolojinin birbirine daha fazla yaklaştırdığı insanların, arzularının da birbirine yaklaşmış olmasının yarattığı çatışmalar, insanlığın patlamaya hazır yeni mayınlarını oluşturuyor. Arzularını gerçekleştirmenin kendileri ve insanlık için faydalı kanallarını bulmakta zorlanan insanların, bu arzuların peşinden koşarken yıkıcı yollar denememelerinin önünde, etik ve hukuk kurumlarının duruyor olması ise pek yeterli görünmüyor. Bu mimetik arzuların itimlediği yıkıcı dürtülerin ve eylemlerin, iş yerlerinde yaşanan insanlar arası sorunlara işaret eden üretkenlik karşıtı örgütsel davranış örüntülerinin ve bunlara ilham veren kuramların pek çoğunun köklerini oluşturduğu söylenebilir. Öz yeterlik pohpohlamasının ürettiği direnç, entelektüel kavrayıştan daha kuvvetli olabildiğinden, bunların farkında olmanın mimetik arzularla savaşmaya yetmeyeceğine de dikkat çekmek gerekiyor. Reklamlardaki üçüncü kişi etkisine benzer biçimde bu türden etki mekanizmalarının cazibesinden azade olduğumuzu varsaymak (*Bir test: Nazi Almanya’sında yaşasaydınız veya cadı avlarının yaygın bir ritüel olduğu dönemde Avrupa’da doğsaydınız, sizce o vahşetlere ortak olur muydunuz?), naif bir iyimserlik olmak zorunda. Arzularımıza model oluşturan insanların ve etkileyicilerin farkında değilsek ve kitleleri etkileyen kurmacalara karşı zihinsel bağışıklık geliştirdiğimizi varsayıyorsak, muhtemelen yaşamlarımızın dizginleri sandığımızdan da uzak bir mesafeden sürülmekte. İşletmelerin, kültürel birer unsur olarak, hikayelerinden normatif çıkarımlar yaparak birtakım değerlerin çalışanlara sirayet etmesini umut ettiği kahraman ve lider prototiplerine (örneğin, kurucu, etkili bir CEO, fedakâr bir çalışan, bir yeniden yapılanma önderi, başarılı bir proje ekibi vb.) benzemek, onlardan ilham almak, onlara öykünmek, onlara yetişebilmek, onların ötesine geçebilmek için çıpa oluşturan kimselerin, mimetik rol modeller oluşturması ve onlara benzeşme ölçüsünde insanların takdir toplaması normal karşılanırken, bu kahramanların genellikle şu an hayatta olmayan kimseler olması ilginçtir. Zira, yaşayan birinin kahramanlaşması ve mimetik arzunun başrolü olması için zaman/uzam ekseninde uzakta (örneğin, Elon Musk gibi bir iş dünyası efsanesi veya İlber Ortaylı gibi yaşça büyük, uzmanlığı ile saygı toplayan bir isim veya çoktan emekli olmuş bir veteran) olması gerekmekte.&nbsp;Bu korunaklı mesafede bulunmayanların mimetik arzularla taklit edilmelerinin, pek de takdire şayan bir iş olmayacağına işaret eden zengin bir lügatımız mevcut. İş yerlerinde, gizliden devam eden örtük çatışmalarda, politik oyunlarda, fısıltı mekanizmalarında, mimetik arzuların isteklerini haddinden fazla yakınlaştırdığı insanların hazımsızlıklarını görebilmek mümkün. Bize çok uzak bir mesafede çalışan ve mümkünse başka bir dilde konuşan bir meslektaşımızın başarısını takdir etmek görece kolayken, aynı kişinin yan masada bu başarıya imza atması durumunda deneyimleyeceklerimizi düşünmek, belki açıklayıcı olabilir. Belki de aynı saikler, aramızda bulunan hijyen mesafesi sayesinde, yurt dışındaki soydaşlarımızın yer yer basınla gündemimize giren küresel başarıları ile gurur duyabilmemizi de açıklayıcı güce sahiptir. Arzuların taklitçiliğe, taklitçiliğin rekabete, rekabetin çatışmaya tercüme olduğu bir döngüde yaşamak, gerçekten de arzulanır bir yaşam biçimi midir?Zygmunt Bauman'ın akışkan modernite kavramında sözünü ettiği tarihsel kavşakta, kültürel olarak üzerinde hemfikir olabileceğimiz sabit referans noktalarının kalmadığını ve buzullar gibi pek çok modelin erimiş olduğunu ve artık puslu bir denizde yön bulmaya çalıştığımızı düşünürsek eğer, sözgelimi iyi bir üniversiteden alacağımız diploma gibi sağlam ve işlevsel ezberlerimizden vazgeçebilmeyi ve bu değer bükülmesine uyum sağlayabilmeyi, mimetik arzulardan kurtulma ile el ele düşünmek gerek. Ekonomide, piyasalarda ve borsada görülen balonlar, çöküş, yükseliş gibi hareketlerin kitlesel irrasyonellik ile ilişkilendirilmesi bir tarafa, bunların kökenini oluşturan mimetik arzuların, piyasayı şekillendiren enformasyondan daha az önemli olduğunu söyleyemeyiz.&nbsp;İnsan, var olmak için doğuştan bir mimetik arzuyla donanmışken, imitasyonun her biçiminin aşağı bir eylem ve oluş olarak adlandırılması ise büyük bir çelişki. Stanley Milgram ve Solomon Ash gibi bilim insanlarının uyma ve itaat konularında yaptıkları ses getiren ve daha sonraki araştırmacılarca eleştirilse de devam testleri ve adaptasyonları ile türlü varyasyonları günümüze kadar devam eden deneylerin gösterdiği üzere insanın, çevresel koşullara uyumlanma becerisi, bir kaçınılmazlık ve hayatta kalma mekanizması olarak işlev görüyor. Diğer taraftan, aynı becerinin yarattığı kitlesel psikoz halleri, sürü psikolojisi ve yankı odaları da malumumuz.Diğer taraftan, iş yerlerinde veya yaşantımızda, tüm değerlerin eşit derece önem taşıdığını söylemek, aslında hiçbirinin önemli olmadığını söylemeye tercüme olabilir. Bunu bir analoji yaparak, bir kitapta veya makalede, en önemli gördüğümüz yerlerinde altını çizmeye çalışırken tüm cümlelerin altını çizmiş olmaya benzetebiliriz. &nbsp;Değerler arasında, bilhassa kriz zamanlarının gerektirdiği önceliklendirmeyi yapabilmek ve erdem sinyallemesinin (tabela işi sosyal sorumluluk projeleri gibi) ötesine geçebilmek, değerler hiyerarşisine dair bir zihinsel haritalama yapmakla mümkün olabilir. Bu ise mimetik arzuları itimleyen değerlere bilinçsizce tutunmakla pek mümkün olmayacak gibi görünüyor.&nbsp;İnsanın, toplumsal bilgelik üretme kapasitesi kadar kitlesel vahşet yaratma potansiyeli olduğunu düşününce (bunun sanal halini sosyal medyadaki linç kültüründe-cancel culture- görebiliriz), dolanıma girmesine ve mimetik yayılımına kapı aralanan değerlerin dikkatle kürate edilmesinin önemi daha iyi anlaşılabilir. İşin çetrefilli yanı ise mimetik arzulara zemin hazırlayan değerlerin yerinden edilmesinin zorluğu. Mimetik arzu nesnelerinin modasının geçmesine sebep olan yegâne unsurun yeni bir mimetik arzu nesnesi olması, tesadüf değil. Bu mimetik arzuların devamlılığını sağladığı mimetik sistemler ise kaybedenin kim olduğundan bağımsız olarak, var oluşlarını muhafaza etme ve pekiştirme derdindeler.&nbsp;Teknoloji şirketlerinin mühendisliğini yürüttüğü arzu üretiminin, gözetim kapitalizmi eliyle salt dataya indirgenen insani deneyimlerin, bu deneyimi kâr amaçlı kullanırken özerklik ve memnuniyet illüzyonu yaratan platformların, kısacası toplum mühendisliğinin, teknolojik manipülasyonun ve empati yitiminin kesişiminde, neyi ve neden arzuladığımızı tekrar düşünmek, Pirus zaferine** kapılmamak için son derecede önemli görünüyor.Son kertede, türlü vasatlarda başımıza dert eden mimetik döngüden bir nebze sıyrılmak için neler yapabiliriz sorusuna Burgis’in birkaç önerisi var:<ol fr-original-style="padding-inline-start: 20px;" style="padding-inline-start: 20px; margin-top: 0px; margin-bottom: 1em; list-style-position: inside; box-sizing: border-box;"><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Rol modellerinizin adını koyun</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Taklitçiliğe direnen bilgelik kaynakları keşfetmeye çalışın</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">İnovasyon için imitasyon yapabilirsiniz</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Sağlıklı olmayan modellerle aranıza bir sınır çekin</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Pozitif arzu çarkları geliştirin</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Açık bir değerler hiyerarşisi oluşturun ve bunu etrafınıza anlatın</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Kararlarınızı, taklitçi olmayan yollardan almaya çalışın</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Kendi hayatınızdaki arzu sistemlerinin bir haritasını çıkarın</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Arzularınızı test edin</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Kişisel hanenizde yazan, sizin için önemli başarı öykülerini etrafınızla paylaşın</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Hakikatin hızını artırın</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Derin sessizliğe zaman ayırın</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Zıtlıkların bir arada olduğu yerleri bulmaya çalışın</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Derinlikli düşünme pratikleri yapın</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Başkalarının arzularında ufak da olsa bir payınız olduğunu bilerek yaşayın</li></ol><hr fr-original-style="" style="height: 0px; overflow: visible; border-bottom: none; clear: both; user-select: none; break-after: page; box-sizing: border-box;">*Geçmişe bakış veya dikiz aynası yanılgısının (hindsight bias) yarattığı anakronizm gereği, bugünün değer yargılarıyla geçmişe dair çıkarım yapmak, hepimizin zaman zaman düştüğü bir tuzak. Muhtemelen, içerisinde yaşadığımız dönemin, bugün saçma/vahşi/ilkel görünen değer yargılarını kanıksamış insanlar olacaktık ancak bunu önden kabul etmek kolay değil.**Pirus zaferi: Kazanılan zaferin verilen kayıplardan sonra anlamsız hale gelmesi

Hibrit çağda daha esnek, çalışan merkezli öğrenme ve gelişim politikalarının İK süreçlerine dahil edilmesi, en iyi yeteneklerin kazanılmasına ve elde tutulmasına daha iyi yardımcı olacaktır.HP tarafından yapılan küresel bir araştırma, çalışanların üretkenliği ve iş-yaşam dengesini iyileştirdiği için hibrit çalışma modellerini güçlü bir şekilde tercih ettiğini ortaya çıkardı. Bu, modern şirket sahiplerinin hibrit çalışmayı kolaylaştırmak için işe alımdan iş geliştirmeye kadar çeşitli süreçleri değiştirmesiyle sonuçlanıyor.&nbsp;Bu değişimler arasında çalışanların kişisel ve mesleki gelişimlerini de gözden kaçırmamak önemlidir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, bunu söylemek yapmaktan daha kolay çünkü uzaktan Eğitim &amp; Gelişim kendi zorluklarını da beraberinde getiriyor.Ofisten çalışmanın geride kaldığı çağda, eğitim liderleri işi devam ettirmek için eski usul yöntemlere güvenebilirdi. Ancak hibrit modelde, kutunun dışında düşünmelerini gerektirir. Bu durum, çalışanların yeni bir "her zaman her yerden" tavrı benimsemeleri gerektiği için daha da şiddetlenir.Önceden, şikayetleri ele almak bir iş arkadaşının masasına gitmek kadar basitti, ancak şimdi çalışanların mesajları iletmek için vücut dili veya üslubu olmadan uzaktan iletişimin yumuşak becerilerini kullanmaları gerekiyor. Diğer şeylerin yanı sıra, rahat bir yatağın bulanık çizgileri ile derme çatma bir çalışma alanı arasındaki zamanı yönetmeleri de bekleniyor. Bu örnekler, çoğu kişiye doğal gelmeyebilecek, ancak etkili Eğitim &amp; Gelişim programları tarafından kesinlikle geliştirilebilecek ek bir incelik ve yeterlilik katmanına duyulan ihtiyacın göstergesidir.Coğrafyalara dağılmış çalışanları bir eğitim oturumuna katılmaya ikna etme görevi yalnızca başlangıçtır. Buna ek olarak, genellikle yüz yüze etkileşimlerle gelen “kendiliğinden”lik eksikliğini ve elinizde devasa bir göreviniz olduğunu da ekleyin. Eğitim liderlerinin, işverenlerin telkin etmeye çalıştığı öğrenme ruhunu canlandırmaya yardımcı olan yaratıcı ve ilgi çekici çözümlerle devreye girmesi gereken yer burasıdır. Bu, yalnızca aşağıdaki yönlere aynı anda odaklanırken proaktif bir yaklaşımla gerçekleştirilebilir:<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Doğru araçlara sahip olduğunuzdan emin olun</h3>Hepimiz bildiği gibi, hibrit Eğitim &amp; Gelişim araçları, pandemi vurana kadar çoğu şirket için gelecek için düşünülen araçlardı. Bu düşünce, çoğu zaman en teknoloji meraklısı çalışanın bile yabancılaşmış ve motive olmamış hissetmesine neden olan modası geçmiş, düşük performanslı ve yavaş eğitim araçlarının konuşlandırılmasıyla sonuçlandı. Bu nedenle, eğitim liderlerinin vizyonu yalnızca programın konusu üzerinde odaklanmamak için dikkatli olmaları, çalışanlarla etkileşim kurmak ve onları meşgul etmek için mevcut araçlara ve kaynaklara yeterli dikkati göstermeleri gerekir.<h3 fr-original-style="text-align: left;" style="text-align: left; margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Programları çalışanlarınız için özelleştirin</h3>Şirket liderleri, gerçekte bundan başka bir şey oldukları halde çalışanları genellikle tek bir varlık olarak görebilirler. Her çalışanın kendine has tuhaflıkları, hoşlandığı ve hoşlanmadığı şeyler vardır.Çalışanların yöneldiği becerileri ve yaptıkları yapılandırılmamış boş zaman öğrenimi türlerini anlamak için sınavlar gibi yaratıcı yöntemler, eğitim liderlerinin çalışanların ilgi alanları ve yetenekleri hakkında içgörü kazanmasına yardımcı olabilir. Bu bilgi daha sonra eğitim oturumları sırasında benzer ilgi alanlarına ve becerilere sahip belirli grupları bir araya getirmek için kullanılabilir. Bu ortak ilgi alanları, gerçek bağlantıların kurulması ve eğitim &amp; gelişim sürecinin genel kalitesinin yükseltilmesi için büyük buz kırıcılar olarak hizmet eder. Ek olarak, bu eğitimler ayrıca çalışanların bireysel beceri seviyelerine göre uyarlanabilir ve böylece çalışana ilerleme yolu verilir. Bu, daha kapsayıcı bir çözüm olmanın yanı sıra, çalışanların kendi ilerlemelerinin kontrolünü ellerine almalarına da olanak tanır.<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Alaka düzeyini iletin</h3>Çalışanların zamanlarına değer vermesi normaldir ve bir eğitim &amp; gelişim programının zamanı boşa harcayacağını düşünürlerse, ondan anlamlı bir değer elde etme olasılıkları daha düşüktür. En kötü senaryolarda, tamamen atlamayı seçebilirler. Ancak, Eğitim &amp; Gelişim yönetimi adına eğitimin amacını ve önemini belirten etkili bir iletişim, bu endişeleri yatıştırmada uzun bir yol kat edebilir. Ayrıca, çalışanların herhangi bir soruyla eğitim liderlerine yaklaşmaktan çekinmediği bir açıklık kültürünü teşvik etmek de çok önemlidir.<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Çalışanların kendileri için en iyi olanı seçmelerine izin verin</h3>Kulağa ne kadar ironik gelse de uzun metin blokları kimsenin umurunda değildir. Oturumları e-aktiviteler ve resimlerle etkileşimli hale getirmek, dikkati sürdürmede ve katılımcıların katılımını sürdürmede uzun bir yol kat eder. Çalışanlar, öğrenme deneyimlerinin çeşitli sorunlar tarafından engellendiğini hissederlerse, bunu gerçekleştirme olasılıkları çok daha düşüktür. Çalışanlar için sorunsuz, uygun bir öğrenme deneyimi oluşturmak için bu engelleri belirlemek ve bunlarla mücadele etmek, ilgi çekici bir eğitim ortamı yaratmanın anahtarıdır.Eğitim &amp; Gelişim programlarını tasarlarken bu yönleri akılda tutmak, şirket içinde hibrit eğitim kabulünü iyileştirmede işe yarayacaktır. Bu yaklaşım genellikle daha yavaş ve biraz daha fazla kaynak gerektirebilir. Ancak elde edilen meyveler harcanan her dakikaya değer. Kalifiye çalışanlar, herhangi bir şirket için hiçbir kaynakla karşılaştırılamayacak kadar değerli bir varlıktır.

Hibrit çağda, kurumsal öğrenme ve gelişimdeki soru işaretleri neler?

Neredeyse, tüm İK departmanlarının, yaklaşık yüzde 95’i parçalanmış bir biçimde hizmet üretir. Bu, planlamadan işe alıma, ücretlendirmeden ve ek yararlardan gelişim ve ilişkilere kadar, her birinin kendi silosu içinde faaliyet gösterdiği anlamına gelir.Oysa kardeş fonksiyonların ne yaptığına bağlı olmaksızın, her fonksiyonun kendi zaman planlamasına göre geliştirip sunabileceği genel bir İK planı vardır. Eğer söylediklerimden kuşku duyuyorsanız, işe alım, ücretlendirme ve gelişimin ne kadar sık önerilerinde senkronize olduğunu kendinize sorun. Gelişim genellikle yeni işe alınanların kalitesi ya da yeni ücret planlarının tanıtımı hakkında pek az şey bilir. Aynı şekilde ücretlendirme de toplam ödüllendirme sistemlerini boşlayarak sadece ödül ve ek yararlar ile ilgilenir.Entegre hizmetlerin sırrı, İK’dan sorumlu kıdemli yöneticilerin liderliğinde saklıdır. Fonksiyon yöneticileri özerkliklerini kaybetmek istemez. Bunu, kendilerine pek az değer getirecek şekilde takdir yetkisi ve güç kaybı olarak görebilir. Bu nedenle CEO’nun desteğini alan İK’dan sorumlu başkanların, entegre hizmetin hem yöneticiler hem de çalışanlar için neden en iyi yöntem olduğunu gösterecek biçimde liderlik etmesi gerekir.Bundan 30 yıl önce, o zamanki personel fonksiyonu için nicel yöntemler sunmuştum. Çok yavaş ilerleyen uygulama oranlarının ardından, artık pek çok İK departmanının aynı tarz performans ölçümleri yaptığını görüyoruz.Buradaki sorun, çoğunun maliyet ve nicelik seviyesinin ilerisine geçmemesidir. Tipik ölçütler arasında işe alım ve gelişim maliyeti, işe alınan ve eğitilen sayısı, İK çalışanlarının elemanlara oranı ve İK bütçe kıyaslamaları yer alır. Bunların tümü, İK çalışanları için gerçek veri olarak kullanılabilir. Bununla birlikte, bu çalışmalar yönetimi heyecanlandırmaz çünkü katma değer yaratan sonuçlara değil, sadece maliyetli etkinliklere odaklanırlar.Modern analitik araçlar ve davranışsal bilim yöntemleri, analizin daha sofistike seviyelerini destekler. Yeni İK araçları sayesinde işgücü devir oranına dalabilir ve bunların azalmasına ya da artmasına neyin neden olduğunu keşfedebilirsiniz. Ücret planlarından yeni ek yarar ve eğitim programlarına, işe alım stratejilerine kadar pek çok İK hizmetinin yatırım getirisini takip edebilirsiniz. Bunlar, mevcut ticari operasyonu yürüten konulara değinir. Aynı şekilde, yönetimin dikkatini ve saygısını da kazanır.En yeni ve heyecan verici ölçümlemeler, önde gelen göstergeler ve soyut ölçütlerdir. Bunlar, gelecekte neyin olabileceğini tahmin eder. Bu veri noktaları sayesinde tepe yönetim stratejik olarak yatırım yaparken, riskleri de azaltır.Günümüzde karşı karşıya kaldığımız ve gelecekte de kalacak gibi göründüğümüz kırılgan ekonomiler nedeniyle, risk yönetimi insan sermayesi yatırımlarının kalbinde yer alıyor. Dünkü yüksek başarı oranları, gelecekte benzer sonuçlar üretilmesini garanti altına almıyor.Önde gelen göstergeler haline gelebilecek sayısız konu vardır. Buna ek olarak, geri kalan göstergeler üzerinde çalışılarak önde gelen göstergeler haline getirilebilir.Bunların çoğunun soyut olduğuna dikkat edin. Sadece performans birimlerinin sayıldığı günler artık geride kaldı. Artık, tahmin edilebilirlik kapasitesi olan verileri kullanarak ufuk çizgisinin ötesine bakmanız gerekiyor.İş zekası araçları genellikle finans ve pazarlamada kullanılmasına karşın ender olarak insan sermayesi yönetimine uygulanır. Yeni İK araçları ile farklı insan sermayesi fonksiyonları ve sonuçları arasındaki bağlantıları istatistiksel olarak analiz edebilirsiniz.Geçmişte izleme, planlama, işleme ve ölçümleme birbirinden uzak fonksiyonlardı. Artık ilişkilendirme ve entegrasyon sayesinde, aradaki ilişkiyi bulabilirsiniz. Çok değişkenli teknikleri kullanarak hem içeriyi hem de fonksiyonlar arasını görebilirsiniz.Süreç optimizasyonu egzersizi sırasında; kaynaklar, yöntemler ve sonuçlar arasındaki ilişkiyi gördünüz. Aynı şekilde, stratejik izlemede geliştirilen süreçler ile iç ve dış değişkenler arasındaki ilişkiyi de bulabilirsiniz. Örneğin, durgun bir ekonomideki piyasa koşulları, doğal olarak yönetimin odak noktasını “müşteri hizmetleri”nden “müşterileri elde tutma”ya çekecektir. Elde tutmayı desteklemek için hizmete yönelik ek yararlar geliştirilecek (ücretlendirme), hizmet odaklı kişilerin işe alınması bir zorunluluk haline gelecek (işe alım) ve müşteri hizmetlerine yönelik eğitimler yoğunlaşacaktır (gelişim). Bu yanıtlar izlendiğinde, pazar payına liderlik eden müşteri elde tutma oranlarına etkisi takip edilebilir.Aynı şekilde tüm insan sermayesi etkileşimlerinde; üretim, tedarik zinciri yönetimi ve müşteri hizmetleri alanındaki operasyonel gelişimler konusunda korelasyonlar bulabilmeniz gerekir. Bu doğal olarak; maliyet kesintilerini, piyasaya daha hızlı yanıt verebilmeyi, satış artışını, daha yüksek kar marjlarını, müşterilere daha hızlı geri dönebilmeyi ve sorunlarını daha hızlı çözebilmeyi sağlar. Etkileşimlerin gerçekten bir etki yaratıp yaratmadığını, kazanım sağlanıp sağlanmadığını ve bunların ekonomik değerini görmeniz gerekir.Aslında bu mantık her zaman vardı. Sorunlar ise şuydu:<ul fr-original-style="padding-inline-start: 20px;" style="padding-inline-start: 20px; margin-top: 0px; margin-bottom: 1em; list-style-position: inside; box-sizing: border-box;"><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">İleri analitik yetkinliğe bağlanmak için istek duymamak</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Verileri elde etmenin çok güç olduğu inancı</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Pratik ve maliyet etkisi yaratmayacak bir biçimde yapılacağına inanmamak</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Muhasebe dışında analizin değerini anlama yoksunluğu</li></ul>Operasyonel engel ise; birbiriyle asla gerçekten bağlanmayan ya da çabuk kırılabilen fonksiyonlar arasındaki bağlantının zayıf olmasıydı. Ayrıca, birimler arasındaki hizmet de entegre değildir. Silo halindeki alt birimler sadece etkisiz değildir; doğal bağlantıları tanımaz ve dar görüşlülüğe neden olur.Artık bu tür operasyonel hatalar için bir mazeret yok. Bu uygulamanın büyük maliyetler getirmeden yapılabilmesi için davranış bilimi bilgisine, stratejik araçlara ve bilgisayar gücüne sahibiz. Entegre yönetim programının, sahip olunması hoş olan bir şeyden daha fazlası haline geldiği bir zamandayız. Bu şekilde faaliyet göstermemek kısa bir süre sonra rekabette dezavantaj konusu haline gelecek.Artık Tahmin Edici Yönetim sayesinde test edilmiş, pratik, stratejik bir modeliniz ve operasyon sisteminiz var. İletişim, veri paylaşımı, değer yaratmak ve yatırım getirisini hesaplamak, bu operasyon felsefesinin merkezinde yer alıyor. Sürekli olarak süreç iyileştirmeler üzerinde çalışmak ve yazılım için ek yatırımlar yapmak, güncel kalmanızın tek yoludur. Atılım yapmak, liderliği ele almak ve yüksek büyüme oranları sergilemenin yolu, insan sermayesini yönetmek için tamamen yeni bir yöntem izlemekten geçer.Günümüzün zorlu piyasaları nedeniyle, CEO’ların en önemli emri rekabet avantajı yakalamak haline geldi. Artık odak noktası maliyet kesintilerinden gelişime, yönetimde mükemmelliğe ve en iyi yeteneklerin kazanılmasına ulaştı. Bunu başarmak için, yöneticiler bir sonraki döngünün büyüme fırsatlarını yorumlamaya çabalıyor.Artık merkezdeki soru şu: “Ekonomik düzelme yaşandığında, şirketiniz piyasa lideri olmaya hazırlanıyor mu?” Aslında, liderler fırsatları aramak için nadiren piyasaların iyileşmesini bekliyor. Bunun yerine, piyasa ne durumda olursa olsun fırsatları yakalamayı tercih ediyor.Yakın zamanlarda yaşanan piyasa dönüşümlerine karşın, insan oyununda pek az şey değişti. Hala kendi silosunda faaliyet gösteren İK, diğer kurumsal fonksiyonlardan uzak ve son derece bağımsız. Bilgisayar teknolojisi İK’nın işini daha etkin hale getirmesine karşın, stratejik bir değer yaratamadı, çünkü İK yönetim modelini değiştirmedi. İnsanların yönetimi konusunda fikri bir değişiklik olmadı.İnsan sermayesi yönetiminde de yıkıcı teknolojilere umutsuzca ihtiyaç duyuyoruz.Sonunda, insan sermayesi yönetiminde de bir kuantum sıçrama yaşanması için bir fırsatımız var. Buna 21’inci Yüzyıl için İnsan Sermayesi Yönetimi adı veriliyor. Bu buluş, İK’yı stratejik bir fonksiyona dönüştürmeye kararlı olan büyük organizasyonların oluşturduğu bir konsorsiyum olan Predictive Initiative sayesinde gerçekleşti. &nbsp;Bu araçlar hem stratejik birer modeldir hem de bir operasyon sistemidir. Model, organizasyonel varlıkları tanımladıktan sonra, birbirleriyle nasıl etkileştiğini ve nasıl yönetilmesi gerektiğini belirler.İK, tipik olarak işgücü planlaması ile başlar. İş planındaki eleman ihtiyaçlarını işgücü havuzu ile eşleştirir ve açığa kapatmak için buradan bir strateji tasarlar. Piyasalar değişmiş olsa ya da radikal olarak değişmeye devam etse bile, genellikle eski uygulamalarda büyük değişiklik olmaz.Evet, ama planlamadan önce, nelerin gelmek üzere olduğunu bilmeniz gerekir. Yeni İK araçları, organizasyondaki üç temelin; yapısal, ilişkisel ve insan sermayesini etkileyebilecek iç ve dış faktörlerin stratejik olarak incelenmesi ile başlamalıdır! Sonrasında organizasyonunuzdaki etkileri nerede beklemeniz gerektiğini göstermeli! Ancak bu kritik adımı tamamladıktan sonra planlamaya başlayabilirsiniz; yoksa bir hava boşluğunda faaliyet gösteriyorsunuz demektir.İnceleme sona erdikten sonra, daha ileri bir işgücü planlama süreci için gerekli çalışmalara başlayabilirsiniz.&nbsp;Boşlukları, birbiriyle değiştirilebilir varlıklarla dolduran endüstriyel bir model kullanmaya devam etmek yerine, artık yetkinlik oluşturma kapsamında düşünmeniz gerekir. İnceleme size, kim ve nelerle rekabet etmeniz gerektiğini, yeniden ayarlanması gereken iç faktörlerin neler olduğunu söylemişti. Artık kritik misyonu bulunan fonksiyonlar arasında yetkinlikleri geliştirmek için planlar yapabilirsiniz.İşgücünü, yetkinliklerine göre dört kategori altında bölümlere ayırarak işe başlıyoruz. Dört kategori; kritik, benzersiz, önemli ve hareket edebilir şeklinde sıralanır. Bunu, aşağıdaki dört ilke çerçevesinde oluşturulmuş ileri yedekleme planlaması sistemi takip ediyor:<ol fr-original-style="padding-inline-start: 20px;" style="padding-inline-start: 20px; margin-top: 0px; margin-bottom: 1em; list-style-position: inside; box-sizing: border-box;"><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Sistemi yönetme sorumluluğunu vermek için bir yöneticiyi görevlendirmek.</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Mümkün olduğunca organizasyonun aşağısına kadar, yüksek potansiyellileri tespit etmek.</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Kişisel gelişim programları tasarlamak ve yüksek potansiyellilerin listesini yılda en az bir kez gözden geçirerek güncellemek.</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Gelişmeleri ve bunların büyüme üzerindeki etkisini takip etmek.</li></ol>Yüksek potansiyelli adaylarınızın en azından yüzde 75’inin gelişim programları tam olarak tamamlandığında ve yedekleri hazır olduğunda, tam zamanlı çalışanlarınızın başına düşen gelirde artış göreceksiniz. Bunun nedeni, yüksek potansiyellilerinizin bütünsel performansı yaratan kilit kişiler olmasıdır.Periyodik analizler; İşe alım, ücretlendirme, gelişim ve elde tutmaya uygulanabilir.&nbsp;Örnek uygulamalardan biri işe alımdır. Herhangi bir süreçte girdiler, üretilen iş ve çıktılar mevcuttur. İşe alım söz konusu olduğunda girdiler; ilanlar, danışmanlık büroları ve çalışanların referansları gibi çeşitli kaynaklardan ulaşan adaylardır. Üretilen iş ise seçme ve oryantasyon yöntemleridir: bireysel ve grup mülakatları, testler, değerlendirme gibi. Çıktılar ise performans, maaş gelişimi, gelişme potansiyeli gibi noktalarda değerlendirilecek işe alınan yeni kişilerdir. Nihai hedef; kritik görevler için hangi yöntem ve kaynak kombinasyonunun en iyi adayları belirlediğini tespit etmektir. Bu bilgi, kaynak maliyetlerinizi azaltmanıza ve sıra dışı adaylara ulaşma oranınızı artırmanıza yardımcı olacaktır.&nbsp;

Kurum kültürünün, strateji üzerinde olumsuz bir etki yaratmamasını sağlamak önemlidir. Yöneticilerin, hızlı ve sürekli değişimi destekleyen bir kültür geliştirmesi gerekir. Yenilikçilik bir organizasyonun mevcut süreçlerini, ürünlerini ve hizmetlerini geliştirmesini sağlayan, yenilerinin yaratılmasını olası kılan bir değişimdir. Yenilikçilik, sürekli başarının itici gücüdür. Yani dünün mucizesi bugünün tahammül edilemez koşuludur.Pek çok organizasyonda bulunan misyon bildirgeleri, yararlı bir araç olabilir. Bununla birlikte, sınırlı bir misyon bildirgesinin de yenilikçilik karşıtı potansiyel bir engelleyici olabileceğini unutmamak gerekir. Bu durum organizasyonu, umut vaat eden piyasalara girmekten alıkoyabilir. Yenilikçi bir kültür yaratmaya yönelik tüm çabalar müşteriden gelen bilgileri merkez almalıdır. Eğer rakipleriniz müşteriyi sizden daha iyi tanıyorsa, organizasyonunuz dezavantajlı bir durumda demektir.Değişen tek şey, yenilikçiliğin yaşandığı adımların hızıdır.&nbsp;Örneğin 1990’ların başına kadar organizasyonların yeni bir buluş ya da teknolojiye hazırlanmak için yaklaşık altı ayı vardı. Biotechonomy’nin (bir araştırma ve yatırım firmasıdır) CEO’su, Harvard Business School Life Sciences Project’in kurucu direktörü ve “As the Future Catches You” adlı esinlendirici kitabın yazarı olan Juan Enriquez, artık hazırlanmak için sadece yirmi dört saatimiz olduğunu söylüyor. Hatta bu sürenin daralmaya devam edeceğini de tahmin ediyor.En parlak ticari fikirler ve stratejiler bile, engelleyici bir kültürde başarısız olmaya ya da belirsiz sonuçlar üretmeye mahkumdur. Değişime direnç, kuralların merkeziyeti, sürü mantığı, güven eksikliği, korku, dolaylı iletişim, gruplaşma, suçlama oyunları, ego manya (yenilmezlik hissi, kendini hep haklı görme, uyarıları dikkate almama, modası geçmiş süreçler) ve sınırlı liderlik havuzu; organizasyonların arzu ettikleri başarı seviyesine ulaşmasını engellemiştir, engellemeye de devam edecektir. Hatta birçok organizasyon, sözünü ettiğimiz bu kültürel engellerin üstesinden gelme becerisine sahip olmadığı için tarihin tozlu rafları arasındaki yerini almıştır.“Kökleşmiş” ile “bilinmeyen” arasındaki savaşın bir kurbanı olmak istemeyen organizasyonların ve yenilikçiliğin başarılı ticari sonuçlar üretmesini sağlamasını amaçlayan yöneticilerin aşağıda sunulan önerilere kulak vermesi yararlı olacaktır:Değişim, organizasyondaki herhangi bir kademede başlatılabilir. Bununla birlikte, tepeden başladığında en uzak noktaya kadar ulaşabilir.&nbsp;Arzu edilen sonuçların elde edilebilmesi için, değişimin bireysel olarak yönetim kademesinden başlatılması gerekir. Gerekli adımların atılması için kişisel kararlılık sergilenmeli ve uygun davranış modelleri haline gelinmelidir.Dürüstlük, özgünlük, tutarlılık (özellikle sözler ve davranışlar arasında) bir değişim girişiminin itibarını oluşturmak için en dikkat çekici faktörler arasında yer alır.Geçtiğimiz yıllarda Merriam-Webster online sözlüğünde en çok aranan kelime “dürüstlük”tü. Çalışanlar liderleri üzerindeki dikkatlerini her geçen gün artırıyor ve söylenenler ile yapılanlar arasındaki farklılıklar güveni aşındırarak organizasyonun değişim konusundaki kararlılığına gölge düşürüyor. On yedinci yüzyılın ünlü İngiliz papazlarından John Tillotson’ın işaret ettiği gibi, “En parlak yerlerde olanlar ve en fazla güce sahip olanlar, en az hürriyete sahip olanlardır. Çünkü en çok onlar gözlemlenir.” (Atlantic Monthly, Kasım 1945)Halkbilim söylediklerimizi uygulamamızı öğretse de liderlerin neyi uyguluyorlarsa onu söylemesi uygundur.&nbsp;Davranış ve mizacın da liderler üzerinde dikkate değer etkisi vardır. Napolyon Bonaparte lideri “umut dağıtıcısı” olarak tarif etmişti. Bir durumdan diğerine dönüşüm göstermek, ürün yaratmak ya da geliştirmek zorlayıcı olabilir. Uzun dönüşümler, buluş ve ilerlemeler için doğru zamanlamayı tahmin edebilmenin zorluğu, “başarısız” deneyimler vs. çalışanların karşı karşıya kaldığı karmaşıklık ve stres oranını katlar. Onların odak noktasını korumalarına ve yüksek performans seviyelerini sürdürmelerine yardımcı olmak için, bir liderin umut pankartını taşıması gerekir. Bu kişinin, arzu edilen değişimin başarılması için olumlu bakış açısını sürekli koruması şarttır. Çalışanlar liderlerinin güveni doğrultusunda hareket ettiği için, bu kritik öneme sahiptir. Eğer liderlik zarar görürse, çalışanlarda da bölünme yaşanacaktır.Yenilikçilik Direktörü pozisyonu adayı, papyon ve smokini ile görüşmeye gelip, bugüne kadar yaptıklarını anlatmak için modası geçmiş, ucuz dizüstü bilgisayarını ortaya çıkardığında görüşmecinin zihninde neler canlanır? Ya da Sony’deki yöneticiler kişisel kullanım için Microsoft’un Xbox 360’ını tercih ederken, bir yandan sonra Sony’nin yeni çıkan PlayStation’ının en ileri oyun makinesi olduğunu söylerse neler düşünürsünüz?Tercihlerinizin, organizasyonunuzu sürekli yenilikçiliğe yönlendiren çabalarınızı olumsuz etkilemesine izin vermeyin.&nbsp;Kültürel bir dönüşüm yaratmak, belki de en zorlu ve zaman alan değişiklik türlerinden biridir. Kültür, bir grubun aksiyon ve davranışlarına rehberlik eden inanç ve uygulamalar bütününü oluşturur. Bu inanç ve gelenekler zamanla birikerek sonraki kuşaklara aktarılmak üzere korunur. Bu nedenle kültür, zamana karşı koyar.Organizasyonunuzun yenilikçilik ve gelişme becerisi kültürünüzün sınırlarının bir konusudur. Aşağıdaki fikirler, ticari kültürünüzü değişime teşvik eden bir güce dönüştürebilmek için yararlı olabilir:Yenilikçiliği destekleyen bir ortam yaratan organizasyonlar ortak bir dil geliştirir ve bunu kullanır. Bu dil organizasyonun gelecekteki oryantasyonunu tanımlar. Organizasyonun hangi yönde ilerlediğini tanımlayarak, o yöne ulaşmak için bir yol haritası oluşturur. Jerry Jurgensen, Nationwide-ImagiNationwide’daki CEO’luğunun ilk yılında yeni bir ortak dil geliştirmişti. ImagiNationwide’ın tercümesi “düşünce şeklimiz”di.Jurgensen’in misyonu şirketi gelişme ve yenilikçilik doğrultusunda büyütmekti. Organizasyonun stratejik ilkeleri ve hedefleri, ImagiNationwide çerçevesinde tanımlanarak yönetilecekti. Jurgensen’ın yarattığı diğer sözcükler arasında Değer Yaratma Sürücüleri, Değerleri Ortaya Koyan Davranışlar, Sınırlarımızı Genişletmek ve Disiplin Kültürü yer alıyordu. Özel girişimler, performans standartları ve davranışsal deneyimler bu başlıkların altında birer alt başlık olarak görülüyordu.Nationwide’ın yöneticileri, işgücünü bu dil konusunda eğitmek için epey zaman harcadı. Yeni çalışanlar oryantasyon sırasında ImagiNationwide’ın temsil ettiği değerleri ve kendilerinin buna nasıl katkı sağlayabileceğini öğrendi. Jurgensen hedefinin büyük bölümünü, yenilikçi ürünler sunarak ve mevcut ürünleri geliştirerek başardı.Yenilikçi bir kültür oluştururken, yenilikçiliğe yeterli alan sağlayabilmek için önceden düşünülmüş çabalar gerekir.Ortak bir dil, işgücünü coşkulandırarak gelecekteki odak noktasını keskinleştirebilir. Ancak buradan; yeni iş alanları yaratmayı ya da yeni hedefler belirlemeyi anlamamak gerekir. Yenilikçiliğin ortaya çıkabilmesi için zaman ve alan yaratmaktır önemli olan.3M’deki bilim insanlarının zamanının yüzde 15’i kendi seçtikleri projelerde geçer. Bir 3M çalışanı olan Art Fry, bu “kişisel proje” zamanlarında daha önce bir iş arkadaşının bulmuş olduğu ürünü geliştirdi. Sonuçta ortaya Post-it® not kağıtları çıktı. 1980’de piyasaya sunulan bu ürün hala 3M için nakit sağlamaya devam ediyor.Dünyanın en yenilikçi şirketlerinden biri olan Google’da, yenilikçiliğin temel platformunu intranet oluşturuyor. Yapılan her iş buraya gönderiliyor. Bu sayede çalışanlar benzer proje ya da teknolojileri bulabiliyor, uzmanlarla sohbet ediyor ve projeler hakkında fikir alışverişinde bulunuyor. Çalışma alanını da yalınlaştıran Google, ayrı çalışma ortamlarından kaynaklanan bilgi ve iletişim engellerini de ortadan kaldırdı. Bu da şirketin her yönden akan zekâ kıvılcımlarından yararlanmasını sağladı.Zekâ kıvılcımları bilgi paylaşımından ve geleneksel sınırlar arasındaki bilgiden doğar. Lider konumdaki organizasyonlar da zaten karmaşık sorunlara bu şekilde tepki veriyor. ABD Ordusu’nun web sitesi bu zekâ kıvılcımlarının nasıl ortaya çıktığına ilişkin önemli bir örnek teşkil ediyor.Şirket komutanları bu site aracılığıyla fikir alışverişinde bulunuyor. Bunun da ötesinde, cephedeki komutanlar dünyanın her yerindeki meslektaşlarına soru sorabiliyor. Bu sayede en yeni deneyim ve bilgilere eş zamanlı olarak ulaşabiliyorlar.Best Practice Institute tarafından ‘’Organizasyonel Değişim Konusunda En İyi Uygulama’’ Şampiyonu olarak seçilen Corning Incorporated, ekiplerin yenilikçiliği destekleyen davranışlar sergilediğinden emin olmak için her bir ekibe bir yenilikçilik yöneticisi atıyor. Öğrenme koçu olarak da tanımlanan bu yöneticiler, ekip üyelerinin iletişim engellerinin üstesinden nasıl geleceğini ve karmaşık sorunları çözerken nasıl iş birliği yapabileceğini anlatıyor.Pek çok organizasyon liderlik pozisyonları için geleneksel olarak şirket içindeki çalışanları gözler ve atama yapar.&nbsp;Bazıları C seviyesi pozisyonları yakın arkadaşlar ya da aile bireyleri ile doldurmayı tercih eder. Genellikle içeriden büyüme olarak atıfta bulunulan bu yaklaşım organizasyon dışındaki geniş yetenek havuzunu gözden kaçırma eğilimi gösterir.Yenilikçi bir kültür geliştirmenin en kritik öğesi doğru yetenektir. Organizasyon rekabeti ister bölgesel ister ulusal ister küresel görsün kendini ancak kilit pozisyonları nasıl doldurduğu ile gösterebilir.&nbsp;Eğer organizasyonunuz sıra dışı sonuçlar üretmek istiyorsa, sıra dışı adımlar atmaya gayret etmelidir. Nationwide markasını oluşturmaya çalışırken, Victoria’s Secret’ın marka müdürünü işe almıştı. Yenilikçi şirketler kendi sektörlerinin ve doğrudan rekabetlerinin dışına bakarak doğru yeteneğe ulaşır. İlerlemeyi başarmış ya da doldurmayı istedikleri pozisyonda temel bir rekabet alanı yakalayabilmiş organizasyonlara göz diker. Ardından organizasyonun başarısının ardındaki beyinleri araştırır.The Center for Creative Leadership geçenlerde liderliğin geleceği konusunda dünya çapında bir anket yayınladı. Bulguları baz alan merkez, liderlerin geleceği konusunda beş yeni beceri ortaya attı: çoklu araştırma (sınırlar arası iş birliği ve bilgi akışına vurgu yapar), uyarlanabilirlik, risk almak, zorluklar arasında hareket edebilmek, dikkat sarf etmek… Bu becerilerin beşi de yenilikçi bir kültür yaratmakta kritik öneme sahiptir. Yöneticiler, bu becerilerini geliştirerek organizasyonlarına iyilik yapacaktır.Marissa Mayer, Meg Whitman, Indra Nooyi, Ann Mulcahy ve Pat Woertz gibi kadınlar, diğer hemcinsleri ile birlikte iş yeteneğe geldiğinde cinsiyetin bir faktör olmadığını kanıtlamıştır.Yenilikçi organizasyonların yarattığı bir başka trend daha vardır: Gelecek odaklı beceri ve yetkinliklere sahip yetenekleri işe almak… EDS’deki İnsan Kaynakları yöneticilerinden biri olan 35 yaşındaki Tracey M. Friend, Internet üzerinden işe alım yapan ve eğitim veren bir şirket kurmuş ve satmıştı. Friend, EDS’nin sahip olmak istediği girişimci zekaya sahipti. Marissa Mayer ise 1975 doğumlu. Başarıya giden yolda yaş bir engel olmamalı.Deneyimleme ve prototipleme, yenilikçi bir kültürün damgalarıdır.&nbsp;Bununla birlikte, en az benimsenenler de bunlardır. Bunun temel nedeni, Wall Street odaklı kısa vadeli bakış açısının, ihtiyaç duyulan uzun vadeli yatırım tipini desteklememesidir. Bir ürün ticari olarak piyasaya sürülmeden önce defalarca deney yapılması gerekliliği caydırıcıdır.Ticari deneyimleme; süreçler, ürünler ve hizmetler konusundaki fikirlerin aranması ve test edilmesine dayanan bir süreçtir. Bu hem öğrenmeyi hızlandırır hem de yenilikçiliğin motorudur. Bunu uzun zaman önce öğrenen Wal-Mart kontrollü, maliyet etkili ticari deneyimlemeyi temel bir yeterlilik haline getirdi. Harvard Business School profesörlerinden James Cash ve The Concours Group’un araştırma direktörü Keri Pearlson, Wal-Mart’ın başarısını güçlü deneyimleme kültürüne bağlar. İkili, diğer birçok organizasyonun yanı sıra GE’nin “yaratıcı buluşlarını” da bir başka başarılı deney modeli olarak niteler.