Merhaba,Neredeyse, tüm İK departmanlarının, yaklaşık yüzde 95’i parçalanmış bir biçimde hizmet üretir. Bu, planlamadan işe alıma, ücretlendirmeden ve ek yararlardan gelişim ve ilişkilere kadar, her birinin kendi silosu içinde faaliyet gösterdiği anlamına gelir. Peki İK'nın tüm hizmetlerini bir entegrasyonda toplaması mümkün mü? Bu sayıda bu soruya yanıt arıyoruz.Keyifli okumalar.&nbsp;

İnsan kaynakları, iş hayatı ve liderliğe yönelik araştırmalar, üretkenlik, performans, çalışan bağlılığı ve iş birliğine yönelik en önemli bilgiler.

İnsan kaynaklarından haberler, analizler, görüşler her hafta e-posta kutunda.

Aposto Sektör: İnsan Kaynakları

İnsan sermayesi yönetiminde de yıkıcı teknolojilere ihtiyaç var

İK’nın tüm hizmetlerini tek bir entegrasyonda toplaması mümkün mü?

Merhaba,Yenilikçilik, sürekli başarının itici gücüdür. Yani dünün mucizesi bugünün tahammül edilemez koşuludur. Bu sayıda "Yenilikçi kültür yaratmanın teknolojiyle bağı var mı?" sorusunu araştırıyoruz.Keyifli okumalar.

Deneyimleme ve prototipleme, yenilikçi bir kültürün damgalarıdır. 

Yenilikçi kültür yaratmanın teknolojiyle bağı var mı?

Sektör hakkında yayımlanan yazılar ve yayınlar

Sektör

News

Neredeyse, tüm İK departmanlarının, yaklaşık yüzde 95’i parçalanmış bir biçimde hizmet üretir. Bu, planlamadan işe alıma, ücretlendirmeden ve ek yararlardan gelişim ve ilişkilere kadar, her birinin kendi silosu içinde faaliyet gösterdiği anlamına gelir.Oysa kardeş fonksiyonların ne yaptığına bağlı olmaksızın, her fonksiyonun kendi zaman planlamasına göre geliştirip sunabileceği genel bir İK planı vardır. Eğer söylediklerimden kuşku duyuyorsanız, işe alım, ücretlendirme ve gelişimin ne kadar sık önerilerinde senkronize olduğunu kendinize sorun. Gelişim genellikle yeni işe alınanların kalitesi ya da yeni ücret planlarının tanıtımı hakkında pek az şey bilir. Aynı şekilde ücretlendirme de toplam ödüllendirme sistemlerini boşlayarak sadece ödül ve ek yararlar ile ilgilenir.Entegre hizmetlerin sırrı, İK’dan sorumlu kıdemli yöneticilerin liderliğinde saklıdır. Fonksiyon yöneticileri özerkliklerini kaybetmek istemez. Bunu, kendilerine pek az değer getirecek şekilde takdir yetkisi ve güç kaybı olarak görebilir. Bu nedenle CEO’nun desteğini alan İK’dan sorumlu başkanların, entegre hizmetin hem yöneticiler hem de çalışanlar için neden en iyi yöntem olduğunu gösterecek biçimde liderlik etmesi gerekir.Bundan 30 yıl önce, o zamanki personel fonksiyonu için nicel yöntemler sunmuştum. Çok yavaş ilerleyen uygulama oranlarının ardından, artık pek çok İK departmanının aynı tarz performans ölçümleri yaptığını görüyoruz.Buradaki sorun, çoğunun maliyet ve nicelik seviyesinin ilerisine geçmemesidir. Tipik ölçütler arasında işe alım ve gelişim maliyeti, işe alınan ve eğitilen sayısı, İK çalışanlarının elemanlara oranı ve İK bütçe kıyaslamaları yer alır. Bunların tümü, İK çalışanları için gerçek veri olarak kullanılabilir. Bununla birlikte, bu çalışmalar yönetimi heyecanlandırmaz çünkü katma değer yaratan sonuçlara değil, sadece maliyetli etkinliklere odaklanırlar.Modern analitik araçlar ve davranışsal bilim yöntemleri, analizin daha sofistike seviyelerini destekler. Yeni İK araçları sayesinde işgücü devir oranına dalabilir ve bunların azalmasına ya da artmasına neyin neden olduğunu keşfedebilirsiniz. Ücret planlarından yeni ek yarar ve eğitim programlarına, işe alım stratejilerine kadar pek çok İK hizmetinin yatırım getirisini takip edebilirsiniz. Bunlar, mevcut ticari operasyonu yürüten konulara değinir. Aynı şekilde, yönetimin dikkatini ve saygısını da kazanır.En yeni ve heyecan verici ölçümlemeler, önde gelen göstergeler ve soyut ölçütlerdir. Bunlar, gelecekte neyin olabileceğini tahmin eder. Bu veri noktaları sayesinde tepe yönetim stratejik olarak yatırım yaparken, riskleri de azaltır.Günümüzde karşı karşıya kaldığımız ve gelecekte de kalacak gibi göründüğümüz kırılgan ekonomiler nedeniyle, risk yönetimi insan sermayesi yatırımlarının kalbinde yer alıyor. Dünkü yüksek başarı oranları, gelecekte benzer sonuçlar üretilmesini garanti altına almıyor.Önde gelen göstergeler haline gelebilecek sayısız konu vardır. Buna ek olarak, geri kalan göstergeler üzerinde çalışılarak önde gelen göstergeler haline getirilebilir.Bunların çoğunun soyut olduğuna dikkat edin. Sadece performans birimlerinin sayıldığı günler artık geride kaldı. Artık, tahmin edilebilirlik kapasitesi olan verileri kullanarak ufuk çizgisinin ötesine bakmanız gerekiyor.İş zekası araçları genellikle finans ve pazarlamada kullanılmasına karşın ender olarak insan sermayesi yönetimine uygulanır. Yeni İK araçları ile farklı insan sermayesi fonksiyonları ve sonuçları arasındaki bağlantıları istatistiksel olarak analiz edebilirsiniz.Geçmişte izleme, planlama, işleme ve ölçümleme birbirinden uzak fonksiyonlardı. Artık ilişkilendirme ve entegrasyon sayesinde, aradaki ilişkiyi bulabilirsiniz. Çok değişkenli teknikleri kullanarak hem içeriyi hem de fonksiyonlar arasını görebilirsiniz.Süreç optimizasyonu egzersizi sırasında; kaynaklar, yöntemler ve sonuçlar arasındaki ilişkiyi gördünüz. Aynı şekilde, stratejik izlemede geliştirilen süreçler ile iç ve dış değişkenler arasındaki ilişkiyi de bulabilirsiniz. Örneğin, durgun bir ekonomideki piyasa koşulları, doğal olarak yönetimin odak noktasını “müşteri hizmetleri”nden “müşterileri elde tutma”ya çekecektir. Elde tutmayı desteklemek için hizmete yönelik ek yararlar geliştirilecek (ücretlendirme), hizmet odaklı kişilerin işe alınması bir zorunluluk haline gelecek (işe alım) ve müşteri hizmetlerine yönelik eğitimler yoğunlaşacaktır (gelişim). Bu yanıtlar izlendiğinde, pazar payına liderlik eden müşteri elde tutma oranlarına etkisi takip edilebilir.Aynı şekilde tüm insan sermayesi etkileşimlerinde; üretim, tedarik zinciri yönetimi ve müşteri hizmetleri alanındaki operasyonel gelişimler konusunda korelasyonlar bulabilmeniz gerekir. Bu doğal olarak; maliyet kesintilerini, piyasaya daha hızlı yanıt verebilmeyi, satış artışını, daha yüksek kar marjlarını, müşterilere daha hızlı geri dönebilmeyi ve sorunlarını daha hızlı çözebilmeyi sağlar. Etkileşimlerin gerçekten bir etki yaratıp yaratmadığını, kazanım sağlanıp sağlanmadığını ve bunların ekonomik değerini görmeniz gerekir.Aslında bu mantık her zaman vardı. Sorunlar ise şuydu:<ul fr-original-style="padding-inline-start: 20px;" style="padding-inline-start: 20px; margin-top: 0px; margin-bottom: 1em; list-style-position: inside; box-sizing: border-box;"><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">İleri analitik yetkinliğe bağlanmak için istek duymamak</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Verileri elde etmenin çok güç olduğu inancı</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Pratik ve maliyet etkisi yaratmayacak bir biçimde yapılacağına inanmamak</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Muhasebe dışında analizin değerini anlama yoksunluğu</li></ul>Operasyonel engel ise; birbiriyle asla gerçekten bağlanmayan ya da çabuk kırılabilen fonksiyonlar arasındaki bağlantının zayıf olmasıydı. Ayrıca, birimler arasındaki hizmet de entegre değildir. Silo halindeki alt birimler sadece etkisiz değildir; doğal bağlantıları tanımaz ve dar görüşlülüğe neden olur.Artık bu tür operasyonel hatalar için bir mazeret yok. Bu uygulamanın büyük maliyetler getirmeden yapılabilmesi için davranış bilimi bilgisine, stratejik araçlara ve bilgisayar gücüne sahibiz. Entegre yönetim programının, sahip olunması hoş olan bir şeyden daha fazlası haline geldiği bir zamandayız. Bu şekilde faaliyet göstermemek kısa bir süre sonra rekabette dezavantaj konusu haline gelecek.Artık Tahmin Edici Yönetim sayesinde test edilmiş, pratik, stratejik bir modeliniz ve operasyon sisteminiz var. İletişim, veri paylaşımı, değer yaratmak ve yatırım getirisini hesaplamak, bu operasyon felsefesinin merkezinde yer alıyor. Sürekli olarak süreç iyileştirmeler üzerinde çalışmak ve yazılım için ek yatırımlar yapmak, güncel kalmanızın tek yoludur. Atılım yapmak, liderliği ele almak ve yüksek büyüme oranları sergilemenin yolu, insan sermayesini yönetmek için tamamen yeni bir yöntem izlemekten geçer.Günümüzün zorlu piyasaları nedeniyle, CEO’ların en önemli emri rekabet avantajı yakalamak haline geldi. Artık odak noktası maliyet kesintilerinden gelişime, yönetimde mükemmelliğe ve en iyi yeteneklerin kazanılmasına ulaştı. Bunu başarmak için, yöneticiler bir sonraki döngünün büyüme fırsatlarını yorumlamaya çabalıyor.Artık merkezdeki soru şu: “Ekonomik düzelme yaşandığında, şirketiniz piyasa lideri olmaya hazırlanıyor mu?” Aslında, liderler fırsatları aramak için nadiren piyasaların iyileşmesini bekliyor. Bunun yerine, piyasa ne durumda olursa olsun fırsatları yakalamayı tercih ediyor.Yakın zamanlarda yaşanan piyasa dönüşümlerine karşın, insan oyununda pek az şey değişti. Hala kendi silosunda faaliyet gösteren İK, diğer kurumsal fonksiyonlardan uzak ve son derece bağımsız. Bilgisayar teknolojisi İK’nın işini daha etkin hale getirmesine karşın, stratejik bir değer yaratamadı, çünkü İK yönetim modelini değiştirmedi. İnsanların yönetimi konusunda fikri bir değişiklik olmadı.İnsan sermayesi yönetiminde de yıkıcı teknolojilere umutsuzca ihtiyaç duyuyoruz.Sonunda, insan sermayesi yönetiminde de bir kuantum sıçrama yaşanması için bir fırsatımız var. Buna 21’inci Yüzyıl için İnsan Sermayesi Yönetimi adı veriliyor. Bu buluş, İK’yı stratejik bir fonksiyona dönüştürmeye kararlı olan büyük organizasyonların oluşturduğu bir konsorsiyum olan Predictive Initiative sayesinde gerçekleşti. &nbsp;Bu araçlar hem stratejik birer modeldir hem de bir operasyon sistemidir. Model, organizasyonel varlıkları tanımladıktan sonra, birbirleriyle nasıl etkileştiğini ve nasıl yönetilmesi gerektiğini belirler.İK, tipik olarak işgücü planlaması ile başlar. İş planındaki eleman ihtiyaçlarını işgücü havuzu ile eşleştirir ve açığa kapatmak için buradan bir strateji tasarlar. Piyasalar değişmiş olsa ya da radikal olarak değişmeye devam etse bile, genellikle eski uygulamalarda büyük değişiklik olmaz.Evet, ama planlamadan önce, nelerin gelmek üzere olduğunu bilmeniz gerekir. Yeni İK araçları, organizasyondaki üç temelin; yapısal, ilişkisel ve insan sermayesini etkileyebilecek iç ve dış faktörlerin stratejik olarak incelenmesi ile başlamalıdır! Sonrasında organizasyonunuzdaki etkileri nerede beklemeniz gerektiğini göstermeli! Ancak bu kritik adımı tamamladıktan sonra planlamaya başlayabilirsiniz; yoksa bir hava boşluğunda faaliyet gösteriyorsunuz demektir.İnceleme sona erdikten sonra, daha ileri bir işgücü planlama süreci için gerekli çalışmalara başlayabilirsiniz.&nbsp;Boşlukları, birbiriyle değiştirilebilir varlıklarla dolduran endüstriyel bir model kullanmaya devam etmek yerine, artık yetkinlik oluşturma kapsamında düşünmeniz gerekir. İnceleme size, kim ve nelerle rekabet etmeniz gerektiğini, yeniden ayarlanması gereken iç faktörlerin neler olduğunu söylemişti. Artık kritik misyonu bulunan fonksiyonlar arasında yetkinlikleri geliştirmek için planlar yapabilirsiniz.İşgücünü, yetkinliklerine göre dört kategori altında bölümlere ayırarak işe başlıyoruz. Dört kategori; kritik, benzersiz, önemli ve hareket edebilir şeklinde sıralanır. Bunu, aşağıdaki dört ilke çerçevesinde oluşturulmuş ileri yedekleme planlaması sistemi takip ediyor:<ol fr-original-style="padding-inline-start: 20px;" style="padding-inline-start: 20px; margin-top: 0px; margin-bottom: 1em; list-style-position: inside; box-sizing: border-box;"><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Sistemi yönetme sorumluluğunu vermek için bir yöneticiyi görevlendirmek.</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Mümkün olduğunca organizasyonun aşağısına kadar, yüksek potansiyellileri tespit etmek.</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Kişisel gelişim programları tasarlamak ve yüksek potansiyellilerin listesini yılda en az bir kez gözden geçirerek güncellemek.</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Gelişmeleri ve bunların büyüme üzerindeki etkisini takip etmek.</li></ol>Yüksek potansiyelli adaylarınızın en azından yüzde 75’inin gelişim programları tam olarak tamamlandığında ve yedekleri hazır olduğunda, tam zamanlı çalışanlarınızın başına düşen gelirde artış göreceksiniz. Bunun nedeni, yüksek potansiyellilerinizin bütünsel performansı yaratan kilit kişiler olmasıdır.Periyodik analizler; İşe alım, ücretlendirme, gelişim ve elde tutmaya uygulanabilir.&nbsp;Örnek uygulamalardan biri işe alımdır. Herhangi bir süreçte girdiler, üretilen iş ve çıktılar mevcuttur. İşe alım söz konusu olduğunda girdiler; ilanlar, danışmanlık büroları ve çalışanların referansları gibi çeşitli kaynaklardan ulaşan adaylardır. Üretilen iş ise seçme ve oryantasyon yöntemleridir: bireysel ve grup mülakatları, testler, değerlendirme gibi. Çıktılar ise performans, maaş gelişimi, gelişme potansiyeli gibi noktalarda değerlendirilecek işe alınan yeni kişilerdir. Nihai hedef; kritik görevler için hangi yöntem ve kaynak kombinasyonunun en iyi adayları belirlediğini tespit etmektir. Bu bilgi, kaynak maliyetlerinizi azaltmanıza ve sıra dışı adaylara ulaşma oranınızı artırmanıza yardımcı olacaktır.&nbsp;

Kurum kültürünün, strateji üzerinde olumsuz bir etki yaratmamasını sağlamak önemlidir. Yöneticilerin, hızlı ve sürekli değişimi destekleyen bir kültür geliştirmesi gerekir. Yenilikçilik bir organizasyonun mevcut süreçlerini, ürünlerini ve hizmetlerini geliştirmesini sağlayan, yenilerinin yaratılmasını olası kılan bir değişimdir. Yenilikçilik, sürekli başarının itici gücüdür. Yani dünün mucizesi bugünün tahammül edilemez koşuludur.Pek çok organizasyonda bulunan misyon bildirgeleri, yararlı bir araç olabilir. Bununla birlikte, sınırlı bir misyon bildirgesinin de yenilikçilik karşıtı potansiyel bir engelleyici olabileceğini unutmamak gerekir. Bu durum organizasyonu, umut vaat eden piyasalara girmekten alıkoyabilir. Yenilikçi bir kültür yaratmaya yönelik tüm çabalar müşteriden gelen bilgileri merkez almalıdır. Eğer rakipleriniz müşteriyi sizden daha iyi tanıyorsa, organizasyonunuz dezavantajlı bir durumda demektir.Değişen tek şey, yenilikçiliğin yaşandığı adımların hızıdır.&nbsp;Örneğin 1990’ların başına kadar organizasyonların yeni bir buluş ya da teknolojiye hazırlanmak için yaklaşık altı ayı vardı. Biotechonomy’nin (bir araştırma ve yatırım firmasıdır) CEO’su, Harvard Business School Life Sciences Project’in kurucu direktörü ve “As the Future Catches You” adlı esinlendirici kitabın yazarı olan Juan Enriquez, artık hazırlanmak için sadece yirmi dört saatimiz olduğunu söylüyor. Hatta bu sürenin daralmaya devam edeceğini de tahmin ediyor.En parlak ticari fikirler ve stratejiler bile, engelleyici bir kültürde başarısız olmaya ya da belirsiz sonuçlar üretmeye mahkumdur. Değişime direnç, kuralların merkeziyeti, sürü mantığı, güven eksikliği, korku, dolaylı iletişim, gruplaşma, suçlama oyunları, ego manya (yenilmezlik hissi, kendini hep haklı görme, uyarıları dikkate almama, modası geçmiş süreçler) ve sınırlı liderlik havuzu; organizasyonların arzu ettikleri başarı seviyesine ulaşmasını engellemiştir, engellemeye de devam edecektir. Hatta birçok organizasyon, sözünü ettiğimiz bu kültürel engellerin üstesinden gelme becerisine sahip olmadığı için tarihin tozlu rafları arasındaki yerini almıştır.“Kökleşmiş” ile “bilinmeyen” arasındaki savaşın bir kurbanı olmak istemeyen organizasyonların ve yenilikçiliğin başarılı ticari sonuçlar üretmesini sağlamasını amaçlayan yöneticilerin aşağıda sunulan önerilere kulak vermesi yararlı olacaktır:Değişim, organizasyondaki herhangi bir kademede başlatılabilir. Bununla birlikte, tepeden başladığında en uzak noktaya kadar ulaşabilir.&nbsp;Arzu edilen sonuçların elde edilebilmesi için, değişimin bireysel olarak yönetim kademesinden başlatılması gerekir. Gerekli adımların atılması için kişisel kararlılık sergilenmeli ve uygun davranış modelleri haline gelinmelidir.Dürüstlük, özgünlük, tutarlılık (özellikle sözler ve davranışlar arasında) bir değişim girişiminin itibarını oluşturmak için en dikkat çekici faktörler arasında yer alır.Geçtiğimiz yıllarda Merriam-Webster online sözlüğünde en çok aranan kelime “dürüstlük”tü. Çalışanlar liderleri üzerindeki dikkatlerini her geçen gün artırıyor ve söylenenler ile yapılanlar arasındaki farklılıklar güveni aşındırarak organizasyonun değişim konusundaki kararlılığına gölge düşürüyor. On yedinci yüzyılın ünlü İngiliz papazlarından John Tillotson’ın işaret ettiği gibi, “En parlak yerlerde olanlar ve en fazla güce sahip olanlar, en az hürriyete sahip olanlardır. Çünkü en çok onlar gözlemlenir.” (Atlantic Monthly, Kasım 1945)Halkbilim söylediklerimizi uygulamamızı öğretse de liderlerin neyi uyguluyorlarsa onu söylemesi uygundur.&nbsp;Davranış ve mizacın da liderler üzerinde dikkate değer etkisi vardır. Napolyon Bonaparte lideri “umut dağıtıcısı” olarak tarif etmişti. Bir durumdan diğerine dönüşüm göstermek, ürün yaratmak ya da geliştirmek zorlayıcı olabilir. Uzun dönüşümler, buluş ve ilerlemeler için doğru zamanlamayı tahmin edebilmenin zorluğu, “başarısız” deneyimler vs. çalışanların karşı karşıya kaldığı karmaşıklık ve stres oranını katlar. Onların odak noktasını korumalarına ve yüksek performans seviyelerini sürdürmelerine yardımcı olmak için, bir liderin umut pankartını taşıması gerekir. Bu kişinin, arzu edilen değişimin başarılması için olumlu bakış açısını sürekli koruması şarttır. Çalışanlar liderlerinin güveni doğrultusunda hareket ettiği için, bu kritik öneme sahiptir. Eğer liderlik zarar görürse, çalışanlarda da bölünme yaşanacaktır.Yenilikçilik Direktörü pozisyonu adayı, papyon ve smokini ile görüşmeye gelip, bugüne kadar yaptıklarını anlatmak için modası geçmiş, ucuz dizüstü bilgisayarını ortaya çıkardığında görüşmecinin zihninde neler canlanır? Ya da Sony’deki yöneticiler kişisel kullanım için Microsoft’un Xbox 360’ını tercih ederken, bir yandan sonra Sony’nin yeni çıkan PlayStation’ının en ileri oyun makinesi olduğunu söylerse neler düşünürsünüz?Tercihlerinizin, organizasyonunuzu sürekli yenilikçiliğe yönlendiren çabalarınızı olumsuz etkilemesine izin vermeyin.&nbsp;Kültürel bir dönüşüm yaratmak, belki de en zorlu ve zaman alan değişiklik türlerinden biridir. Kültür, bir grubun aksiyon ve davranışlarına rehberlik eden inanç ve uygulamalar bütününü oluşturur. Bu inanç ve gelenekler zamanla birikerek sonraki kuşaklara aktarılmak üzere korunur. Bu nedenle kültür, zamana karşı koyar.Organizasyonunuzun yenilikçilik ve gelişme becerisi kültürünüzün sınırlarının bir konusudur. Aşağıdaki fikirler, ticari kültürünüzü değişime teşvik eden bir güce dönüştürebilmek için yararlı olabilir:Yenilikçiliği destekleyen bir ortam yaratan organizasyonlar ortak bir dil geliştirir ve bunu kullanır. Bu dil organizasyonun gelecekteki oryantasyonunu tanımlar. Organizasyonun hangi yönde ilerlediğini tanımlayarak, o yöne ulaşmak için bir yol haritası oluşturur. Jerry Jurgensen, Nationwide-ImagiNationwide’daki CEO’luğunun ilk yılında yeni bir ortak dil geliştirmişti. ImagiNationwide’ın tercümesi “düşünce şeklimiz”di.Jurgensen’in misyonu şirketi gelişme ve yenilikçilik doğrultusunda büyütmekti. Organizasyonun stratejik ilkeleri ve hedefleri, ImagiNationwide çerçevesinde tanımlanarak yönetilecekti. Jurgensen’ın yarattığı diğer sözcükler arasında Değer Yaratma Sürücüleri, Değerleri Ortaya Koyan Davranışlar, Sınırlarımızı Genişletmek ve Disiplin Kültürü yer alıyordu. Özel girişimler, performans standartları ve davranışsal deneyimler bu başlıkların altında birer alt başlık olarak görülüyordu.Nationwide’ın yöneticileri, işgücünü bu dil konusunda eğitmek için epey zaman harcadı. Yeni çalışanlar oryantasyon sırasında ImagiNationwide’ın temsil ettiği değerleri ve kendilerinin buna nasıl katkı sağlayabileceğini öğrendi. Jurgensen hedefinin büyük bölümünü, yenilikçi ürünler sunarak ve mevcut ürünleri geliştirerek başardı.Yenilikçi bir kültür oluştururken, yenilikçiliğe yeterli alan sağlayabilmek için önceden düşünülmüş çabalar gerekir.Ortak bir dil, işgücünü coşkulandırarak gelecekteki odak noktasını keskinleştirebilir. Ancak buradan; yeni iş alanları yaratmayı ya da yeni hedefler belirlemeyi anlamamak gerekir. Yenilikçiliğin ortaya çıkabilmesi için zaman ve alan yaratmaktır önemli olan.3M’deki bilim insanlarının zamanının yüzde 15’i kendi seçtikleri projelerde geçer. Bir 3M çalışanı olan Art Fry, bu “kişisel proje” zamanlarında daha önce bir iş arkadaşının bulmuş olduğu ürünü geliştirdi. Sonuçta ortaya Post-it® not kağıtları çıktı. 1980’de piyasaya sunulan bu ürün hala 3M için nakit sağlamaya devam ediyor.Dünyanın en yenilikçi şirketlerinden biri olan Google’da, yenilikçiliğin temel platformunu intranet oluşturuyor. Yapılan her iş buraya gönderiliyor. Bu sayede çalışanlar benzer proje ya da teknolojileri bulabiliyor, uzmanlarla sohbet ediyor ve projeler hakkında fikir alışverişinde bulunuyor. Çalışma alanını da yalınlaştıran Google, ayrı çalışma ortamlarından kaynaklanan bilgi ve iletişim engellerini de ortadan kaldırdı. Bu da şirketin her yönden akan zekâ kıvılcımlarından yararlanmasını sağladı.Zekâ kıvılcımları bilgi paylaşımından ve geleneksel sınırlar arasındaki bilgiden doğar. Lider konumdaki organizasyonlar da zaten karmaşık sorunlara bu şekilde tepki veriyor. ABD Ordusu’nun web sitesi bu zekâ kıvılcımlarının nasıl ortaya çıktığına ilişkin önemli bir örnek teşkil ediyor.Şirket komutanları bu site aracılığıyla fikir alışverişinde bulunuyor. Bunun da ötesinde, cephedeki komutanlar dünyanın her yerindeki meslektaşlarına soru sorabiliyor. Bu sayede en yeni deneyim ve bilgilere eş zamanlı olarak ulaşabiliyorlar.Best Practice Institute tarafından ‘’Organizasyonel Değişim Konusunda En İyi Uygulama’’ Şampiyonu olarak seçilen Corning Incorporated, ekiplerin yenilikçiliği destekleyen davranışlar sergilediğinden emin olmak için her bir ekibe bir yenilikçilik yöneticisi atıyor. Öğrenme koçu olarak da tanımlanan bu yöneticiler, ekip üyelerinin iletişim engellerinin üstesinden nasıl geleceğini ve karmaşık sorunları çözerken nasıl iş birliği yapabileceğini anlatıyor.Pek çok organizasyon liderlik pozisyonları için geleneksel olarak şirket içindeki çalışanları gözler ve atama yapar.&nbsp;Bazıları C seviyesi pozisyonları yakın arkadaşlar ya da aile bireyleri ile doldurmayı tercih eder. Genellikle içeriden büyüme olarak atıfta bulunulan bu yaklaşım organizasyon dışındaki geniş yetenek havuzunu gözden kaçırma eğilimi gösterir.Yenilikçi bir kültür geliştirmenin en kritik öğesi doğru yetenektir. Organizasyon rekabeti ister bölgesel ister ulusal ister küresel görsün kendini ancak kilit pozisyonları nasıl doldurduğu ile gösterebilir.&nbsp;Eğer organizasyonunuz sıra dışı sonuçlar üretmek istiyorsa, sıra dışı adımlar atmaya gayret etmelidir. Nationwide markasını oluşturmaya çalışırken, Victoria’s Secret’ın marka müdürünü işe almıştı. Yenilikçi şirketler kendi sektörlerinin ve doğrudan rekabetlerinin dışına bakarak doğru yeteneğe ulaşır. İlerlemeyi başarmış ya da doldurmayı istedikleri pozisyonda temel bir rekabet alanı yakalayabilmiş organizasyonlara göz diker. Ardından organizasyonun başarısının ardındaki beyinleri araştırır.The Center for Creative Leadership geçenlerde liderliğin geleceği konusunda dünya çapında bir anket yayınladı. Bulguları baz alan merkez, liderlerin geleceği konusunda beş yeni beceri ortaya attı: çoklu araştırma (sınırlar arası iş birliği ve bilgi akışına vurgu yapar), uyarlanabilirlik, risk almak, zorluklar arasında hareket edebilmek, dikkat sarf etmek… Bu becerilerin beşi de yenilikçi bir kültür yaratmakta kritik öneme sahiptir. Yöneticiler, bu becerilerini geliştirerek organizasyonlarına iyilik yapacaktır.Marissa Mayer, Meg Whitman, Indra Nooyi, Ann Mulcahy ve Pat Woertz gibi kadınlar, diğer hemcinsleri ile birlikte iş yeteneğe geldiğinde cinsiyetin bir faktör olmadığını kanıtlamıştır.Yenilikçi organizasyonların yarattığı bir başka trend daha vardır: Gelecek odaklı beceri ve yetkinliklere sahip yetenekleri işe almak… EDS’deki İnsan Kaynakları yöneticilerinden biri olan 35 yaşındaki Tracey M. Friend, Internet üzerinden işe alım yapan ve eğitim veren bir şirket kurmuş ve satmıştı. Friend, EDS’nin sahip olmak istediği girişimci zekaya sahipti. Marissa Mayer ise 1975 doğumlu. Başarıya giden yolda yaş bir engel olmamalı.Deneyimleme ve prototipleme, yenilikçi bir kültürün damgalarıdır.&nbsp;Bununla birlikte, en az benimsenenler de bunlardır. Bunun temel nedeni, Wall Street odaklı kısa vadeli bakış açısının, ihtiyaç duyulan uzun vadeli yatırım tipini desteklememesidir. Bir ürün ticari olarak piyasaya sürülmeden önce defalarca deney yapılması gerekliliği caydırıcıdır.Ticari deneyimleme; süreçler, ürünler ve hizmetler konusundaki fikirlerin aranması ve test edilmesine dayanan bir süreçtir. Bu hem öğrenmeyi hızlandırır hem de yenilikçiliğin motorudur. Bunu uzun zaman önce öğrenen Wal-Mart kontrollü, maliyet etkili ticari deneyimlemeyi temel bir yeterlilik haline getirdi. Harvard Business School profesörlerinden James Cash ve The Concours Group’un araştırma direktörü Keri Pearlson, Wal-Mart’ın başarısını güçlü deneyimleme kültürüne bağlar. İkili, diğer birçok organizasyonun yanı sıra GE’nin “yaratıcı buluşlarını” da bir başka başarılı deney modeli olarak niteler.

Aposto Sektör: İnsan Kaynakları

Aposto Sektör: İnsan Kaynakları