Son zamanlarda performans değerlendirmelerinin uğrattığı hayal kırıklıkları hakkında çok şey duyuyoruz. İK yöneticileri olarak her gün performans döngüleri yürütüyoruz ve bu süreçte şunları öğrendik:<ol fr-original-style="padding-inline-start: 20px;" style="padding-inline-start: 20px; margin-top: 0px; margin-bottom: 1em; list-style-position: inside; box-sizing: border-box;"><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Nasıl çalıştığımız önemli, nasıl ölçüldüğümüz değil</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Çalışan performansı bir çan eğrisine değil, bir güç yasasına uyar</li><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Kalibrasyonlar, kötü yönetici puanlarını daha da kötüleştirir</li></ol><h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Nasıl çalıştığımız önemli, nasıl ölçüldüğümüz değil!</h3>Birinci Dünya Savaşı'ndan sonra, endüstriyel psikolog Walter Scott, ABD ordusunun acemileri değerlendirmesi için tutarlı bir derecelendirme ölçeği getirdi. 1920'lerde bu model iş hayatına uyarlandı ve performans değerlendirme sistemi hayatımıza girdi.O zamanlar işler, kendini tekrarlayan bir süreçte yapılıyordu. Ve yöneticiler, çalışanlarının yaptığı işi mükemmele yakın bir şekilde görebiliyordu.1930'larda Nazi askeri psikologları, buna akran geri bildiriminin dahil edilmesinin daha iyi subay seçimine yol açtığını keşfettiler. Bu yöntem, 1950'lerde Amerikan işyerleri için uyarlandı ve sonunda 360° inceleme haline geldi.Performansı ölçmek için hala bu eski yöntemleri kullanıyoruz. Ama çalışma şeklimiz değişti. Bugün, herkes Slack veya Teams'e giriş yapabilir ve şirketteki herhangi birine mesaj gönderebilir. Bir sorunu çözmek için işlevler arası ekipler oluşturuyoruz. Zoom ve Webex kullanarak dünyanın her yerinden bağlanıyoruz.Ağlarda çalışıyoruz. Ama yine de işi hiyerarşiler içinde değerlendiriyoruz.Yeni iş dünyasında, bir çalışanın temas noktalarının sayısı arttı, ancak yöneticilerinin görünürlüğü azaldı. Uzaktan çalışma, yöneticilerin gerçekte neler olup bittiğini anlamalarını zorlaştırır. Zoom ve Slack, eskiden açıkta gerçekleşen konuşmaları artık gizliyor ve siliyor.Peki biz bunu nasıl çözeceğiz? Organizasyonel Ağ Analizi (ONA) adı verilen bir yaklaşım, her çalışanın birbirine ilişkin görüşüne dayalı olarak performansın niceliksel bir görünümünü sağlar. ONA, şirketlerin performansı gerçekte olduğu şekilde, yani ağlar aracılığıyla ölçmesine olanak tanır.İncelemelerimizde, en iyi performans gösterenlerin düzinelerce iş arkadaşını etkilediğini görüyoruz. Sadece yöneticileri veya 360° incelemeye katkıda bulunan üç veya dört meslektaşı değil. Ve bu etki, iş fonksiyonlarını, seviyelerini ve coğrafyaları aşar.Geleneksel performans incelemeleri bu iş dünyası için tasarlanmamıştı. İşlerimiz ne kadar birbirine bağlı hale gelirse, geleneksel performans incelemeleri o kadar bozuk hissettirecektir.<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Çalışan performansı bir çan eğrisini değil, bir güç yasasını takip eder</h3>Şirketler geleneksel performans döngüleri yürüttüklerinde, yönetici derecelendirmelerinin normal dağılmış çan eğrilerini üretirler. Çan eğrisi, ölçtüğünüz temel değişkenler birbirini etkilemediğinde bulmayı umduğunuz şeydir. Örneğin, boy dağılımı veya IQ gibi...İlk performans incelemelerinde, normal bir dağılım mantıklıydı. Çalışanlar yalnızca bir amir ve birkaç iş arkadaşıyla etkileşime giriyordu. İş tekrarlayıcı ve yalnızdı. Böylece çoğu işçi, her iki tarafta da ortalamanın üstünde ve altında performans gösteren kuyruklarla "ortalama" hale geldi.Confirm'de yürüttüğümüz her performans döngüsünde, çalışan performansının bir çan eğrisi yerine bir güç yasası izlediğini görüyoruz. Yalnızca kuruluş düzeyinde değil, ekipler ve iş fonksiyonları içinde de... Bu, az sayıda çalışanın orantısız bir etki yarattığı anlamına gelir.Artık ağlarda çalıştığımız için bu dağıtım sürpriz değil. Ağdaki çalışanlar birbirlerini etkiler. İş artık yalnız değil. Çalışanların bir pazarlama kampanyasını nasıl planladıkları veya yeni bir yazılım özelliğini nasıl tasarladıkları konusunda çok fazla değişkenlik vardır.Bill Gates bir keresinde şöyle demişti:<blockquote fr-original-style="color: rgb(9, 9, 9); border-color: rgb(104, 82, 209); border-width: 4px; font-style: italic; padding-left: 10px;" style="color: rgb(9, 9, 9); border-color: rgb(104, 82, 209); border-width: 4px; font-style: italic; padding-left: 10px; margin: 0px 0px 1em; border-left-style: solid; box-sizing: border-box;">"Harika bir torna operatörü, ortalama bir torna operatörünün birkaç katı ücret alır. Ancak harika bir yazılımcı, ortalama bir yazılımcının fiyatından 10.000 kat daha değerlidir.”</blockquote>Ancak çoğu şirket endüstriyel geçmişe takılıp kalmış durumda... Böylece güç yasasını bir çan eğrisine sıkıştırıyorlar. Bill Gates'in bahsettiği 10.000x çalışan ortalamanın biraz üzerinde görünecektir. Ama yine düşük performans gösterenlerin organizasyona etkisi hala abartılıyor. &nbsp;Ancak hangi en iyi performans gösterenler ezilecek? Bu soru başka bir bozuk uygulama kullanılarak cevaplanacaktır: Kalibrasyon.<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Kalibrasyonlar, kötü yönetici puanlarını daha da kötüleştiriyor</h3>En iyi performans gösterenler takdir edilmezken neden kötü performans gösterenlerin hala işe devam ettiğini merak ediyorsanız, genellikle cevap kalibrasyondur.Kalibrasyonlar sırasında yöneticiler, önerilen çalışan derecelendirmelerini diğer yöneticilerle karşılaştırmak için bir araya gelirler. Kavramsal olarak, derecelendirmeler organizasyon genelinde tutarlılık yaratmak amacıyla ayarlanır. Ancak pratikte, kalibrasyonlar genellikle odadaki en gürültülü veya en yüksek rütbeli yöneticiye göre yapılır. Önyargı getirirler ve siyaseti ödüllendirirler.Ancak asıl sorun, şirketlerin neye göre kalibre ettiğidir: o da bir çan eğrisidir. Ve önyargılı yönetici derecelendirmelerini ayarlamak zorunda oldukları tek veri, diğer önyargılı yönetici derecelendirmeleridir.ONA, her çalışanın birbirine bakış açısına göre oluşturulmuş yeni bir referans noktası sunuyor. Ve bir çalışanın etrafındaki ağ bazen yöneticilerinden farklı bir görüşe sahip olabilir.Gerçek bir örnekte, Tracy ve Michael aynı işi yapıyor. Tracy, etrafındaki düzinelerce insana göre olağanüstü iyi performans gösteriyor. Ancak şirketin "Beklentileri Aşan" çok sayıda çalışanı vardı ve yeterli promosyon yoktu. Böylece, Michael'ın farklı bir yöneticiden aldığı "Beklentileri Karşılıyor" derecesine ayarlandı.Yalnızca yönetici derecelendirmelerinden, Tracy ve Michael'ın eşdeğer olduğunu düşünebilirsiniz. Aynı liyakat ücretlendirmesine ve gelişim fırsatlarına sahip olacaklar. Ancak ONA verileri, Tracy ve Michael'ın tamamen farklı oyuncular olduğunu söylüyor.Bu ne sıklıkla oluyor? Araştırmamız, yöneticilerin çalışanlarının performansını neredeyse yarı yarıya abarttığını veya hafife aldığını gösteriyor. Akademik araştırmalar, bir performans derecelendirmesinin %60'ından fazlasının yalnızca yöneticinin takındığı tavrın belirlediğini gösteriyor. Tracy olsaydınız, "İlerlemek için ne yapmam gerekiyor?" diye merak edebilirsiniz. Ne yazık ki, takdir edilmeyen ‘en iyi performans gösteren’ birçok kişi için cevap basit: Oradan hemen ayrılın.<h3 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Performans değerlendirmeleri için sırada ne var?</h3>Geleneksel performans değerlendirmelerinin ölüm haberini aldığımıza göre… Sistemin artık "sürekli geri bildirim" ve "kariyer yolu" ile değiştirilmesi gerekiyor.İkisi de harika. Ancak kimi terfi ettireceklerine karar vermekte zorlanan liderlere yardımcı olmuyorlar. Sadece iyi bir performans ölçümü bunu yapabilir. Ve Organizasyonel Ağ Analizi bunun arkasındaki bilimdir. İK uygulayıcıları olarak bunu hizmet verdiğimiz insanlara borçluyuz. Ve statüko artık bir vedayı hak ediyor.

performans değerlendirme ile ilgili hikayeler