İletişime yansıyan kriz ve çözümün kaynağına inmek: Patiswiss

Gerçekten büyük mücadelelerle başarılı bir şirket (bazen holding) ve ulusal/global marka kurucusu oluyorsun. Şirketi kurarken, büyütürken çok emek harcamış, kendinden vermiş, tutkuyla çalışmışsın. Bu yolculuğun sonunda ortaya çıkan şirketine ve markana duygusal olarak bağlanmışsın. Konuyla ilgili derinlemesine bilgin ve tecrüben herkesten fazla.

Yeni oluşumların neredeyse tümünün başlangıç hikayesi buraya kadar ortak. Şirkete, markaya duygusal bir tutku duymak, kurucuları için elbette çok anlaşılır bir durum. Ama bu bakış açısı, duygu durumundan çıkılamadığı zaman, fark etmeden işimizde profesyonellikten uzaklaştırıyor. Duygularımızın (ya da egomuzun) tuzağından çıkamadığımız zaman da kaçınılmaz olarak tatsız bir bedeli oluyor. Patiswiss vakasında olduğu gibi...

Bu vaka çoğunlukla iletişim krizi olarak değerlendirildi. Ancak krizin salt iletişim krizi olması için konunun iletişim kaynaklı olması lazım. Örneğin yan anlamları, toplumun semiyolojik çözümlerini kestiremeden çıkan reklam kampanyaları gerçekten iletişim krizleridir. Hatırlarsınız, 2020 yılında Dardanel reklam filmi tam bir iletişim krizine yol açmıştı. Pandemi kısıtlarının yaşandığı dönemde yayınlanan "Ton mu yesek" reklam filmi, hijyen açısından herkesin çok daha hassas olduğu bir dönemde Türk mutfağını ve özellikle esnafı oldukça kötü göstermesiyle tepki almıştı. Aslında mizahi olması gereken içerik, tüketiciler tarafından mizah çerçevesinde karşılanmamıştı. 

Dardanel’in 2021 yılında bu sefer millî takıma destek için yayınladığı "Bu akşam makarnaya koyuyoruz" da tam bir iletişim kazasıydı. Tüketicinin, kamunun reklam mesajını çözümlemesi tam olarak öngörülememiş ve kampanyalar tepki toplamıştı. Bunlar tam olarak iletişim kökenli krizlerdi. Yani kurumun iletişim departmanında oluşan ve o departman tarafından çözülmesi gereken krizler.

^{Dardanel, Türkiye-İtalya EURO 2020 maçı öncesi yaptığı paylaşımı tepkilerin arkasından silmişti.}

Ancak iletişime yansıyan krizler, iletişim dışı alanlardan da sıkça geliyor. Beklenmeyen, iletişim departmanlarının bilgisi dışında oluşan krizler. Örneğin 2009 yılında Domino’s Pizza’nın başından geçen kriz. Burada iki çalışan, gerçekten hijyenden uzak bir ortamda hazırlanan pizzanın videosunu siparişe gönderilmiş gibi çekip paylaşmış ve kriz patlamıştı. 

Domino’s Pizza bu krizi gerçekten çok iyi yönetti, CEO’ları krizi olabildiğince hızlı ele aldı. Belli ki kriz zincirleri önceden hazırlanmış, kriz yönetim planları oluşturulmuştu. Ayrıca sadık müşterilerin markanın ilk savunucuları olduğuna da şahit olmuştuk. Kriz, iletişim profesyonellerinin beklentisi dışında oluşmuştu ama bu krizi profesyonelce yönettiler.

Peki krizin kaynağı, yönetimin kendisiyse?

Krizin kaynağı yönetimin kendisiyse o zaman bu durumdan çıkmak için tek çare var: Kurumsallaşma.

Sözde bir kurumsallaşma değil, gerçekten yapılanmasıyla, karar mekanizmalarıyla ve yetkilendirmelerle oluşturulmuş kurumsallaşma. Kurumsal bir yapılanmaya geçiş yapamamış işletmelerin içinde yaşanan kriz de bir şekilde ortak mecralarda duyulup iletişime yansıyınca, bizler de konuyu iletişim krizi olarak değerlendiriyoruz. Kriz yönetimi ve iletişimi bağlamında ele alıyoruz. 

Evet, bir iletişim kusuru olduğu ortada, iletişim krizi yaşanıyor ama sorunun kaynağı iletişimde değil, sorun daha derinlerde. Kurumsallaşamamada. Karar ve onay mekanizmasının profesyonel olarak yürütülememesinde; hatta bazen yetkinliklere göre görev ve yetki dağılımının yapılamamış olmasında, popüler söylemle liyakatte. Kurucunun kendi kimliği ile marka kimliğini ayrıştıramamasında, şirketine ve markasına olan tutkusunun profesyonelleşememesinde. Aile şirketlerinde sıkça yaşanan bu durumu Patiswiss vakasında da gördük.

Tutku elbette yaşatılmalı ve çok kıymetli. Ama bu tutkunun enerjisi bir süre sonra, daha doğru bir kanala yönlendirilmeli. Profesyonelleşme ya da hepimizin bildiği hâliyle kurumsallaşma süreci dikkate alınmalı. 

• Kurumsallaşma nedir? Kurumsallaşmanın temel tanımı şu şekilde: “Bir kurumun ait olduğu kişilerin ya da yönetici ve çalışanların varlığından özgürleşerek kendi kurum sisteminin oluşturulduğu ve bunun için gerekenlerin gerçekleştirildiği süreçtir. Kurumsallaşmanın temel amacı, kurumu kişilerden bağımsızlaştırarak iş ve işleyişin sürekliliğini sağlamaktır.” (PWCTürkiye, ty.)

CEO tabii ki son karar ve onay mercii ama bu onay ve karar alma sürecindeki dinamikler neler? Sorun da çare de bu dinamiklerin analizinde yatıyor. Kurucu CEO, markasının kimliği ile kendi kimliğini ayıramamışsa, kendi sorumluluk ve görev alanı dışında faaliyette bulunuyorsa kurum kişilerden bağımsızlaşmamış demektir. 

Bu ana sorun bir şekilde iletişime de taşınıyor. Sorun aslında iletişim yönetiminden önce yönetim ortamının kendisinde. Marka kendi başına yarı-bağımsız bir oluş. Şirketi ve markayı kuran bir birey ya da bireyler. Şirket yöneticisi, kurucu bile olsa kendini değil şirketini-markasını temsil ediyor. Kendisini değil. 

Kurumsallaşmış bir kurumda CEO, görevinin ne olduğunu bilir. Görevinin duygularına kapılmak olmadığı aşikar. Diyelim ki bir şekilde, kriz planının akışında CEO’nun cevap vermesi kriz yönetiminin planlı bir parçası (Domino’s Pizza örneğinde olduğu gibi), o zaman CEO’nun görevi krizi dindirmek veya fırsata çevirmektir. Bunun nasıl yapılacağı da yöneticilerin yetkinliklerine göre belirlenir; kriz zincirinde herkes kendi uzmanlığına yer alır. Ayrıca başarılı bir kriz yönetimi hamlesi, işveren markasını deneyimletme fırsatı da yaratmış olur. Krizden birkaç boyutta fırsat yaratılabilir. 

Dijital öncesi bu tip iletişim krizlerine pek tanık olmazdık çünkü bunun uygun kanalları yoktu. Geleneksel mecralar, satış noktaları iletişim merkezleriydi ve monologlar vardı. Kurumsallaşamamanın sonuçlarını ağırlıklı olarak iç paydaşlar bilirdi. 

Artık durum böyle değil. Kurumsallaşmak ve markaların kişilerden bağımsız bir varlık olduğunu içselleştirmek zorundayız, bu konuda bir tercih hakkı artık mevcut değil. Bu süreci tamamlayınca da kriz yönetimi planımızı oluşturabiliriz. Daha doğrusu kriz planı, üzerinde emek harcanmış hoş bir çalışma olmak yerine işleyen bir uygulama hâline gelir.

Bu krizleri kurumsallaşmış şirket ve markalarda yaşanan durumlarla kıyaslamak da yanlış. Kriz anında yönetici CEO ile kurucu CEO’ların endişe ve motivasyonları farklılık gösterecektir. Bu kadar tutkuyla, müşterisiyle neredeyse ağız dalaşına girmek için yöneticinin duygularını kontrol edememiş olması gerekir ve bu özellik genellikle kurumsallaşma sürecini tamamlamamış, kurucu CEO yönetimindeki şirketlerde mevcut. 

Öte yandan profesyonel bir kurum, krize hazırlıksız yakalanmış olsa bile çözüm ortaklarından danışmanlık alarak uzmanlığını ortaya koyacak ve hızlıca durumu toparlayacaktır. Karar alma ve kriz yönetimi mekanizmaları sağlıklı ilerleyecektir.

Markayı ve kriz süreçlerini doğru yönetmek için önce profesyonel şirket yönetimi, kurumsallaşma şart.