Türkiye’de son dönemde bazı şirketler, benimsedikleri iş modelleri etrafında yıllar içinde bir ekosistem inşa ederek hızlı şekilde büyüdüler. Fuzul de bu anlamda dikkat çeken örneklerden biri. 1990’ların başında otomotivle başlayan yolculuk, zamanla tasarruf finansmanı, gayrimenkul geliştirme, enerji ve farklı hizmet alanlarına yayılan çok katmanlı bir yapıya dönüşmüş durumda.Bu modelin son halkaları ise girişim yatırımları ve finansal teknolojiler tarafı. Özellikle son yıllarda ikinci neslin de yönetim süreçlerine dahil olmasıyla birlikte grup yapısının içinde Rubikpara, Fuzul Ventures, Nevita, New Inn gibi ana iş kolunu tamamlayıcı girişimler kuruldu ve bunlar her geçen gün grup içindeki görünürlüklerini artırıyor.Peki ikinci neslin yönetim anlayışı Fuzul Holding’in kurumsal DNA’sına tam olarak nasıl yansıdı, Fuzul Ventures ve Rubikpara, grubun gelecek vizyonunu ne yönde değiştirdi, sektörde nasıl bir yer edinilmek isteniyor ve yeni sektörlere yatırım için iştah var mı? Fuzul Holding Yönetim Kurulu Üyesi ve Fuzul Ventures Yatırım Komitesi Üyesi Yusuf Akbal Aposto okurları için anlattı.<h2 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">“İlk aşamada aklımızda ‘büyüklerin yaptığı işi yapmamak’ vardı”</h2>Öncelikle Fuzul Grubu’ndan ve kendisinin yönetime dahil olduğu zamanlardan bahsederek sözlerine başlayan &nbsp;Akbal, “1992’de kurulmuş bir aile şirketiyiz. Otomotivle başlayıp farklı sektörlere yayılan bir silsile ile ilerliyor. Ben şahsen 2016 yılında sürece dahil oldum. Benim girdiğim zamanda holdingin yeni iş kollarına girme konusunda ciddi istişarelerinin olduğu bir zamandı. O yüzden açık inovasyon havasında bir inisiyatif ortamı vardı” ifadelerini kullandı ve şöyle devam etti:<blockquote fr-original-style="color: rgb(9, 9, 9);" style="color: rgb(9, 9, 9); margin: 0px 0px 1em; border-left: 2px solid rgb(94, 53, 177); padding-left: 5px; box-sizing: border-box;">“Bizim neslin en belirgin farkı ‘bu işi hep böyle yaptık’ demememiz sanırım. Biz ‘bu işi nasıl daha iyi yaparız’ diye soruyoruz. Basit bir cümle gibi duruyor ama aslında bir yönetim felsefesi. Türkiye’de 30 yılı aşkın iş yapan bir grubun içinden bakınca, geleneksel reflekslerle dijital reflekslerin çarpıştığı bir döneme denk geldik. Ben bu çarpışmayı bir fırsat olarak gördüm. Birinci jenerasyonun hakkını teslim edeyim önümüzü açtılar, bizi dinlediler, yeni fikirlere kapıyı kapatmadılar. Bu her aile şirketinde olan bir şey değil.”</blockquote>İlk aşamada akıllarında ‘büyüklerin yaptığı işi yapmamak’ olduğunu ve bu düşünceyle yola çıktıklarını söyleyen Akbal, “Onlar zaten bu işi iyi yapıyorlardı. Biz yeni ve ana iş kolunu tamamlayıcı işler yapmak istedik. Mesela Fuzul Grubu inşaat yapıyor, biz de bu inşaatın gayrimenkul satış alanında ayrı bir şirket kurduk. Grubun projelerini uluslararası yatırımcılara pazarlama süreciyle işe başladık. Konut piyasası o dönem sıkıştığı için yurt içi konut satışları ciddi düşmüştü, yabancıya satış yapamayan firmalar küçüldü. Ama bizim bu satış kolumuz o dönem gruba büyük nefes alanı açtı”&nbsp;dedi.İkinci neslin yönetim anlayışının kurumun DNA’sında nasıl bir değişime yol açtığına da değinen Akbal, “Bizim kurumsal DNA’mızdaki en belirgin değişim şu oldu: Karar alma hızını artırdık. Eskiden bir yatırım kararı aylar sürerdi; masalar kurulurdu, raporlar yazılırdı, defalarca toplanılırdı. Şimdi haftalar içinde karar alıp hayata geçirebiliyoruz” dedi.<h2 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">“Fuzul Ventures’ı gelecekte private equity’ye dönüştürmek istiyoruz”</h2>Fuzul Ventures’ı holdingin kendi içine kapanmaması için kurduklarını ve Ventures’ın grubun radar sistemi gibi hareket ettiğini söyleyen Akbal, “Dışarıda bir sürü genç insan bizim henüz keşfetmediğimiz problemleri çözüyor. Onları dinlemek, görmek, anlamak lazım. Zaten Türkiye’de bu işin nereye gittiği de belli. 2023’te ülkemizde 61 tane kurumsal girişim sermayesi şirketi vardı, bugün bu sayı 83’e çıkmış. Üstelik Türkiye’de yapılan her üç yatırımdan birinin toplam yatırım miktarının da %50’sinin CVC’lerden geldiğini görüyoruz. Yani sahada ciddi bir dönüşüm var” ifadelerini kullandı. Ventures tarafındaki yatırım felsefelerini ve kriterlerini de anlatan Akbal, şöyle devam etti:<blockquote fr-original-style="" style="margin: 0px 0px 1em; border-left: 2px solid rgb(94, 53, 177); padding-left: 5px; box-sizing: border-box;">“Fuzul Ventures’ta yatırım tezimiz kurum içi girişim stratejimiz ile aynı. Holdingin ana faaliyetlerine katkıda bulunabilecek, holding şirketlerine fatura kesebilecek ya da holding şirketlerinin fatura kesebileceği girişimlere yatırım yapmak. Bu anlamda fintech, proptech ve SaaS mantığında çalışan teknolojilere yatırım yapıyoruz.2023’ün son çeyreğinden bugüne kadar 6 girişime yatırım yaptık. Bizim için sayı değil, kalite önemli. Yatırım kararı bir sabır ve disiplin işi. Özellikle erken aşamada attığımız her adımın grup için stratejik bir anlamı olmasına dikkat ediyoruz. Tezimize uyan, ana iş kollarımızla gerçek bir sinerji kurabilecek girişimleri seçici biçimde değerlendiriyoruz. Türkiye’de girişim ekosistemi her geçen gün daha çok derinleşiyor. Özellikle proptech ve fintech gibi alanlarda yeni neslin getireceği fikirler için yatırım iştahımız tam. Önümüzdeki dönemde ekosisteme katkımızı çok daha güçlü hissettireceğimize inanıyorum.”</blockquote>Fuzul Ventures’ın kurulmasından bu yana geçen 2 yıl içinde öğrenme sürecini tamamladıklarını ve artık yeni bir vizyon belirlediklerini söyleyen Akbal, “Biz yola doğrudan yatırımlarla başlamıştık. Ancak vizyonumuzu önce fund of funds mantığında doğrudan yatırım yapan fonlara yatırım yapma, sonrasında doğrudan yatırıma geçme ve üçüncü aşamada bir private equity’ye dönüşme şeklinde değiştirdik” dedi ve “Şimdi biz bu çerçevede anonim şirket olarak kurguladığımız Fuzul Ventures’ı bir girişim sermayesi yatırım fonuna çevirme yönünde çalışmalara başlıyoruz. O fonlar üzerinden co-invest yaparak veya fonlara yatırım yaparak ilerleyeceğiz” diye ekledi.Bugüne kadar genellikle hizmet alanındaki girişimleri değerlendirdiklerini ancak gelecekte sınai sektör tarafına yatırım yapmak için de oldukça motive durumda olduklarını da söyleyen Akbal, “Büyüme sermayesine ihtiyaç duyan orta-büyük ölçekli firmalara private equity mantığıyla girerek hem onları büyütüp hem de bize yeni iş kolları sağlamaya yönelik bir motivasyonumuz var” ifadelerini kullandı.<h2 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">“Yatırımcı sandalyesinde de oturuyorum, girişimci sandalyesinde de”</h2>Akbal ikinci neslin grup içindeki dönüşümü ve Fuzul Ventures’ın gelecek vizyonu ile, Yönetim Kurulu Başkanı olarak görev yaptığı fintek girişimi Rubikpara’yı da anlattı. Hem girişimci hem de yatırımcı olarak ikili rolünü açıklayan Akbal sözlerini şöyle sürdürdü:&nbsp;<blockquote fr-original-style="" style="margin: 0px 0px 1em; border-left: 2px solid rgb(94, 53, 177); padding-left: 5px; box-sizing: border-box;">“Ben bugün iki sandalyede oturuyorum aslında. Biri yatırımcı sandalyesi, biri girişimci sandalyesi. Fuzul Ventures tarafında yatırımcıyım dışarıdaki girişimlere sermaye, tecrübe ve network sağlıyorum. Rubikpara tarafında ise kurumiçi girişimciyim bir holdingin içinden yeni bir iş doğurmaya çalışıyorum. İnsanlar bu iki rolün aynı kişide olmasını bazen garip karşılıyor. Oysa ben bu iki rolün birbirini en çok besleyen roller olduğunu düşünüyorum.”</blockquote>“Bir yatırımcı olarak girişimcilere dışarıdan bakarım; fikrin sağlam mı, ekibin doğru mu, pazarın büyüyor mu sorularını soğukkanlı sorarım. Çünkü işin içinde değilim. Bu mesafe yatırımcının en kıymetli sermayesi" ifadelerini kullanan Akbal, "Ama Rubikpara’yı kurarken uzak mesafeden bakmadım, işin tam ortasına girdim. Ekip kurduk, ürün denedik, yanlış döndük, doğruyu bulduk. İlk müşterinin heyecanını da ilk büyük hatanın burukluğunu da yaşadık. Bunlar dışarıdan bakan birinin hissetmeyeceği duygular. Bir işin içine girmeden o işi gerçekten anlayamazsınız" dedi.&nbsp;Bu iki rolün birbirini çok beslediğini söyleyen Akbal, "Yatırımcı kimliğim bana gerekli uzaklığı veriyor, kendi işime de soğukkanlı bakabiliyorum. Çoğu girişimci işine fazla bağlandığı için bunu yapamaz. Ben Rubikpara’ya hem sahibi hem yatırımcısı gibi bakabiliyorum. Tersten ise girişimci kimliğim yatırımcı tarafıma sahicilik veriyor. Bir girişimciye ‘bu iş zor kardeşim, ama başarabilirsin’ dediğimde, bunu teorik olarak söylemiyorum. Bizzat yaşadığım için söylüyorum. Türkiye’de pek çok yatırımcı var ama hiç girişim kurmamış. Ben pratikten konuşuyorum. O fark yatırımın kalitesini değiştiriyor”&nbsp;ifadelerini kullandı.&nbsp;<h2 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">“Rubikpara tarafında hedefimiz Türkiye’nin en güvenilir finansal deneyim şirketi olmak”</h2>Rubikpara’yı Fuzul Grubu içindeki küçük kardeşlerden biri olarak görmediğini söyleyen Akbal, “Rubikpara Fuzul’ün geleceğinin önemli bir kolunu inşa ediyor. Bugün ödeme altyapısı diye başladığımız bu işin, yarın grubun en stratejik varlıklarından biri olacağına gönülden inanıyorum” dedi.<blockquote fr-original-style="" style="margin: 0px 0px 1em; border-left: 2px solid rgb(94, 53, 177); padding-left: 5px; box-sizing: border-box;">“Küçük ve çevik bir ekiple yola çıktık. Karar mekanizmasını olabildiğince yalın tuttuk. Holding içinden çıkan ama holding reflekslerinin dışında hareket eden bir yapı kurmaya çalıştık. Tam olarak da başardığımızı düşünüyorum.”</blockquote>Rubikpara’nın hedeflediği ve hizmet sunduğu segmenti, “hepsine satıyoruz ama hepsine aynı şeyi satmıyoruz” şeklinde özetleyen Akbal,&nbsp;“Ödeme dediğimiz şey aslında bir ekosistem. Konut alan biri taksit öder, bir perakende müşterisi mağazada ödeme yapar, bir işletme tedarikçisine para gönderir. Bunların hepsi ödeme başlığı altında ama hepsinin ihtiyacı farklı. Niş bir oyuncu ‘sadece e-ticaret tarafına bakıyorum’ deyip kendini bir köşeye kilitler. Biz böyle yapmadık. Bütünleşik bir finansal deneyim kurmaya çalışıyoruz. Yani bireyselden kurumsala, tahsilattan ödemeye, karttan cüzdana birbirini besleyen bir yapı” ifadelerini kullandı.<blockquote fr-original-style="" style="margin: 0px 0px 1em; border-left: 2px solid rgb(94, 53, 177); padding-left: 5px; box-sizing: border-box;">“Çünkü Fuzul Grubu’nun kendi yapısı buna çok uygun. Bizim bir ayağımız inşaatta, yani büyük bireysel ödemelerde. Bir ayağımız perakendede, yani sık ve küçük tutarlı tüketici ödemelerinde. Bir ayağımız finansta yani kurumsal para trafiğinde. Rubikpara da bu üç dünyanın içinden doğdu, üçünün de dilini biliyor. Bir fintech bu kadar farklı müşteri tipini aynı anda anlamak için yıllar harcar. Biz birinci günden bu mirası aldık.”</blockquote>Rubikpara’nın kurulduğu günden bu yana büyük bir dönüşüm yaşadığını ve bu dönüşümün en çok ürün yaklaşımı tarafında yaşandığını söyleyen Akbal, “Rubikpara’yı bugünkü noktaya getiren şey ürüne bakışımızın baştan aşağı değişmesi oldu. İlk başladığımızda klasik bir yaklaşımımız vardı. Bir problemi tespit edip, ürün geliştirip, müşteri bulma şeklinde ilerleme yaklaşımımız vardı. Holding geçmişi olan herkesin içgüdüsel yaklaşımı budur. Çözümü buluruz, piyasa da bizi bekliyordur. Ama çok kısa sürede şunu gördük, bu yaklaşım fintech’te işlemiyor. Çünkü ödeme işi oturma odasında tasarlanacak bir iş değil” ifadelerini kullandı.<blockquote fr-original-style="" style="margin: 0px 0px 1em; border-left: 2px solid rgb(94, 53, 177); padding-left: 5px; box-sizing: border-box;">“O noktada bir karar verdik ve ürünümüzü tamamen tersine çevirdik. Biz ne yapalım demek yerine müşteri ne istiyor sorusunu merkeze koyduk. İlk müşterimiz zaten grup içindeydi. Fuzul’ün kendi iş birimleri. Onları laboratuvar gibi kullandık. Konut müşterisi hangi anda tahsilat yapmak istiyor, perakende mağazamız hangi ekranı kullanıyor, finans ekibimiz hangi raporu okuyor... Bunları izledik, dinledik, not aldık. Sonra ürünümüzü gerçek kullanıma göre yeniden tasarladık. Ürünü müşteri şekillendirdi, biz değil.”</blockquote>“Önümüzdeki 5 yıllık perspektifte Rubikpara’yı nerede görmek istiyorsunuz?” sorumuzu da yanıtlayan Akbal, “Rubikpara için hedefim net: Türkiye’nin en güvenilir finansal deneyim şirketi olmak” dedi ve “Dikkat edin en büyük demedim. Büyüklük zaten bir sonuç, amaç değil. Asıl amaç güven çünkü fintech’te güveni kazandığınız zaman büyüklük de otomatik olarak geliyor. Güveni kaybettiğinizde de büyüklük bir gecede buhar oluyor. Biz bu yüzden önceliği güvene veriyoruz. Beş yıl sonra Türkiye’deki işletmelerin ve tüketicinin finansal hareketleri için aklına gelen ilk isim olmak istiyoruz” diye ekledi.<blockquote fr-original-style="" style="margin: 0px 0px 1em; border-left: 2px solid rgb(94, 53, 177); padding-left: 5px; box-sizing: border-box;">“Bu iddialı bir hedef mi? Evet. Ulaşılabilir mi? Kesinlikle. Çünkü bizim sahip olduğumuz üç şey bize ekstra avantaj sağlıyor. Birincisi köklü grubun itibarı. Rubikpara’nın arkasında Fuzul’ün yıllarca emekle kazandığı bir güven duruyor. İkincisi grup içinden doğma avantajı. Gerçek kullanım, gerçek müşteri, gerçek veri ile büyüyen bir ürünüz. Üçüncüsü regülasyon olgunluğu. TCMB lisansı altında çalışmayı ilk günden hayatın doğal bir parçası gibi gördük.Beş yıl sonra Rubikpara’nın finansal teknolojilerde Türkiye’nin ilk akla gelen ismi olmasını, bölgede bilinen bir marka olmasını, Fuzul’ün mali tablolarında ciddi bir paya sahip olmasını bekliyorum. Ama bunların hepsi sonuç. Asıl önemli olan müşterinin Rubikpara adını duyduğunda ‘bu şirkete güvenirim’ diyebilmesi. Stratejimizin özeti bu.”</blockquote>

EXANTE

İkinci neslin yönetim anlayışı Fuzul Holding’in kurumsal DNA’sına tam olarak nasıl yansıdı, Fuzul Ventures ve Rubikpara, grubun gelecek vizyonunu ne yönde değiştirdi, sektörde nasıl bir yer edinilmek isteniyor ve yeni sektörlere yatırım için iştah var mı? Fuzul Holding Yönetim Kurulu Üyesi ve Fuzul Ventures Yatırım Komitesi Üyesi Yusuf Akbal Aposto okurları için anlattı.

Fuzul Holding ile ilgili hikayeler