Türkiye’de olduğu gibi dünyada da pandemiyle hayatımıza giren uzaktan ve hibrit çalışma trendinin sonuna yaklaşıyoruz. Her gün bir başka dünya devinin binlerce çalışanını ofise davet ettiğine hatta dönmeyenleri istifaya zorladığına dair yeni bir gelişmenin haberini alıyoruz.Son olarak ABD merkezli teknoloji şirketi&nbsp;Dell, Mart ayından itibaren hibrit ve uzaktan çalışan tüm personelin haftada beş gün ofise dönmesini zorunlu kıldı. Dell’den önce Amazon, AT&amp;T, Meta, JPMorgan, Citi, HSBC, Disney, Salesforce, Tesla gibi birçok şirket de çalışanlarını tam zamanlı olarak ofislere çağırdı. 2024 KPMG anketine katılan 400 CEO'nun yaklaşık %80'i, çalışanların önümüzdeki üç yıl içinde tam zamanlı olarak ofiste olmasını beklediklerini söyledi.<ul fr-original-style="padding-inline-start: 20px;" style="padding-inline-start: 20px; margin-top: 0px; margin-bottom: 1em; box-sizing: border-box;"><li dir="ltr" fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Trump kararnamesi:&nbsp;ABD Başkanı Donald Trump, ilk imzaladığı kararlardan birinde tüm kamu personelinin ofislere dönmesini istemişti. Trump, 6 Şubat'a kadar ofise dönmeyen federal hükümet çalışanlarının görevlerine son verileceği açıklamıştı.</li></ul>Şirketlerin çalışanları ofislere çağırma trendi aslında yeni değil. 2024’ün başından itibaren artan ofislere dönüş çağrıları daha fazla şirketi ve çalışanı kapsayacak şekilde güçleniyor. Öte yandan uzaktan ve hibrit çalışmayla ilgili bugünlerde tartışılan bir başka konu daha var: Kişiye göre çalışma modeli.&nbsp;<h2 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Alt roller için daha az esnek model</h2>Ofise dönüş sürecinde yaşanan adaletsizlik, personel kayırma ve kişiye özel muamele eleştirilerinin fitilini ateşleyen, ABD merkezli kurumsal danışmanlık şirketi Korn Ferry'nin hazırladığı&nbsp;<a fr-original-style="" href="https://www.kornferry.com/insights/this-week-in-leadership/the-new-hybrid-hierarchy?utm_source=lin&utm_medium=soc&utm_campaign=23-04-twil&utm_term=twil&utm_content=article" rel="noopener noreferrer" style="color: rgb(9, 9, 9); text-decoration: none; background-color: transparent; outline: none; cursor: pointer; transition: color 0.3s; touch-action: manipulation; user-select: auto; box-sizing: border-box;" target="_blank">rapor</a> oldu.&nbsp;<ul fr-original-style="padding-inline-start: 20px;" style="padding-inline-start: 20px; margin-top: 0px; margin-bottom: 1em; box-sizing: border-box;"><li dir="ltr" fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Rapor, şirketlerde yıldız çalışanların daha esnek çalışma saatlerine sahip olduğunu ve diğer çalışanların ofise gitmek zorunda kaldığını ortaya çıkarıyor. Korn Ferry'nin raporuna göre, yetenekli çalışanlarını elde tutmak isteyen şirketler bu çalışanlarına diğerlerinden daha sık uzaktan çalışma izni veriyor.&nbsp;</li></ul>Düşük ve yüksek ücretli çalışanlar arasında da bir uçurum söz konusu. Genellikle yöneticiler ve birim müdürleri, alt rollerdeki çalışanlardan daha esnek çalışma saatlerine sahip oluyor.<h2 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Yeni hibrit hiyerarşisi</h2>Araştırmanın sahibi danışmanlık şirketi Korn Ferry’nin kıdemli ortağı Ron Porter, çalışmaları neticesinde ulaştıkları sonuçları “yeni hibrit hiyerarşisi” olarak tanımlıyor:&nbsp;<blockquote fr-original-style="color: rgb(9, 9, 9); border-color: rgb(0, 180, 127); border-width: 4px; font-style: italic; padding-left: 10px;" style="color: rgb(9, 9, 9); border-color: rgb(0, 180, 127); border-width: 4px; font-style: italic; padding-left: 10px; margin: 0px 0px 1em; border-left-style: solid; box-sizing: border-box;">“Kritik rollerdeki önemli çalışanları elde tutmak isteyen şirketler çalışma modeli konusunda esnek davranmak zorunda kalıyor. Ancak kademeli ya da ani ofise dönüş politikalarında ortaya çıkan yeni hibrit model, yöneticiler ile çalışanlar arasında adalet konusunda ciddi sorunlara yol açıyor.”</blockquote>Korn Ferry raporunu haberine taşıyan <a fr-original-style="" href="https://www.wsj.com/lifestyle/workplace/return-to-office-mandates-apply-to-everyone-except-a-chosen-few-c77d9559" rel="noopener noreferrer" style="color: rgb(9, 9, 9); text-decoration: none; background-color: transparent; outline: none; cursor: pointer; transition: color 0.3s; touch-action: manipulation; user-select: auto; box-sizing: border-box;" target="_blank">Wall Street Journal</a>'a göre, bazı şirketlerde, yüksek performans gösterenlere bonus olarak esnek çalışma saatleri&nbsp;teklif edilirken, orta düzeyde performans gösterenler uzaktan çalışma ayrıcalığına sahip olamıyor. Hâl böyle olunca da parametre problemleri, adalet ve eşitsizlik sorunları gündeme geliyor.<h2 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Yıldız çalışanları kaybetme korkusu&nbsp;</h2>Araştırmacıların ve insan kaynakları uzmanlarının görüşleriyle de desteklenen WSJ haberinde, kişiye göre değişen esnek çalışma imkanlarının bazen kıdemle bazen de şirketteki pozisyonunuzla ilişkili olduğuna değiniliyor. Ancak şirketler, en çok da yeteneği ya da performansı ile yıldızlaşan çalışanlarını, ofisten çalışma zorunluluğu nedeniyle kaybetmekten korkuyor. Yıldızlarını elinden kaçırmak istemeyen şirketler de çalışma modeli konusunda bazen kayırmacı ve adaletsiz olmayı göze alıyor.&nbsp;WSJ&nbsp;haberinde, yeni hibrit çalışma modeline verilen örnekler de sürecin zorluğunu gözler önüne seriyor. Haberde görüşleri alınan ve bir reklam şirketinde satış görevlisi olarak çalışan Hadejah Alford’un hibrit çalışmasına izin verilirken yöneticileri için haftada beş gün ofise dönüş zorunluluğu getiriliyor. Şirketin insan kaynakları departmanını ikna etmesine karşın uygulamanın birim müdürleri tarafından tepkiyle karşılandığını söyleyen Alford, “Biz yapabiliyorsak o da ofise dönebilir”&nbsp;baskısına maruz kaldığını söylüyor.&nbsp;Bir başka örnekte ise Mountain View'da iş geliştirme direktörü olan Ryan Essenburg, geçen yıl çalıştığı eski bir işverenin hibritten haftada beş güne geçiş kararı aldığını ve buna istisna olarak performans kotasını&nbsp;koyduğunu söyledi. Kendisi ve kotayı aşmayan meslektaşlarının her gün şirketin ofisine gittiklerini, çocuk gibi muamele gördüklerini aktardı.<ul fr-original-style="padding-inline-start: 20px;" style="padding-inline-start: 20px; margin-top: 0px; margin-bottom: 1em; box-sizing: border-box;"><li fr-original-style="" style="box-sizing: border-box;">Araştırma:&nbsp;İş platformu <a fr-original-style="" href="https://ziprecruiter-investors.com/news/news-details/2024/ZipRecruiter-Study-Finds-U.S.-Employers-Have-Renewed-Optimism-for-Labor-Market/default.aspx" style="color: rgb(9, 9, 9); text-decoration: none; background-color: transparent; outline: none; cursor: pointer; transition: color 0.3s; touch-action: manipulation; user-select: auto; box-sizing: border-box;" target="_blank">ZipRecruiter</a>, karma iş ilanlarının payının 2024'te en çok arttığı alanlar arasında teknoloji, finans ve sigorta ile kâr amacı gütmeyen kuruluşları sıralıyor. İş sitesi <a fr-original-style="" href="https://www.hiringlab.org/2024/12/10/indeed-2025-us-jobs-and-hiring-trends-report/" style="color: rgb(9, 9, 9); text-decoration: none; background-color: transparent; outline: none; cursor: pointer; transition: color 0.3s; touch-action: manipulation; user-select: auto; box-sizing: border-box;" target="_blank">Indeed'e göre</a> ise genel olarak karma roller için iş ilanlarındaki artış 2024'te yavaşladı.</li></ul>

Pareto İçgörü

İş dünyası, uzaktan çalışma ve hibrit modelden yavaş yavaş uzaklaşırken ofise dönüş trendi giderek güçleniyor. Ancak şirketlerin ofise dönüş mecburiyetinden doğan "yeni hibrit model", hiyerarşik kayırmaları ve adaletsizlik tartışmalarını da beraberinde getiriyor.  

Ofiste yeni hibrit hiyerarşisi: Çalışana göre çalışma şartları

2022’nin son haftalarını geride bırakırken iş dünyası gündeminde büyük yer edinen CEO değişimleri dikkatimi çekti. Volkswagen’in (VW) emisyon skandalından toparlanıp elektrikli araç stratejisine odaklanmasıyla önemli başarılar elde ettiği düşünülen CEO’su Herbert Diess, şirkete 2015’te BMW’den katılmıştı. Diess’in yerine VW’ye 1994’te katılan; Seat, Audi ve Porsche’de üstlendiği rollerin ardından 2013’te Porsche’nin üretimden sorumlu yöneticisi, 2015’teyse CEO’su olarak atanan Oliver Blume getirildi. Porshce’nin halka arzından kısa süre önce gerçekleşen bu atama, tartışmalar yaratan tek görev değişikliği değildi. Kasım ayının sonlarındaysa, 2020’de Disney’in CEO’su olan ve 2009’dan beri şirkette farklı roller üstlenen Bob Chapek’in koltuğunu devraldığı Bob Iger’ın Chapek’ten görevi devralacağı aktarıldı. Geçtiğimiz günlerde Prada, Dior’da Amerika Bölgesi Başkanı olarak çalışan Gianfranco D’Attis’nın yeni CEO olacağını açıkladı. Adidas ise kasım ayının başlarında 2013’ten beri PUMA’nın CEO’su olarak görev yapan Bjørn Gulden’nın CEO rolünü alacağını duyurdu.Uzun yıllar bağlılık gösterdikleri şirketlerde en üst pozisyona kadar yükselme olanağı elde eden Blume ve Chapek’in aksine, Adidas ve Prada’da belki de bu rolü hak ettiğine inanan yetkin çalışan kendisinin neden değerlendirilmediğini ya da seçilmediğini sorguladı. CEO seçimindeki kriterler elbette makro ekonomik zorluklara, sektörden sektöre, şirketten şirkete değişiyor. (Not: Korn Ferry Türkiye Başkanı Şerif Kaynar ile CEO belirleme sürecine dair sohbetimiz çok yakında Pareto Spot’ta sizlerle!) Ancak bir şirketteki kariyer basamağının zirvesi olarak giden bu pozisyona uzanan yol bazı çalışanlar için çıkmaz sokaklara çıkıyor.&nbsp;<h2 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Çalışanlar neden terfi edemiyor?</h2>Ebru olarak adlandıracağımız bir çalışan, yaklaşık 10 yıldır çalıştığı şirketinde yıldan yıla rol ve sorumlulukları belirli ölçüde artsa da aynı unvanla çalıştığını, sorumluluk alanını genişletmek ve kariyerinde ilerlemek için uzun süre sonra yöneticisinden terfi istediğini belirtiyor. Öte yandan kurumda bu durumun oldukça yaygın olduğunu, birçok kişinin becerilerini geliştirmek veya yeni sorumluluklar üstlenmek için çok da çaba harcamadan uzun yıllar aynı pozisyonda çalıştığını ifade ediyor. Bunun nedeniniyse, yeteneği elde tutmak&nbsp;için çalışan bir mekanizmanın olmaması ve zaman içinde çalışanların da koşullardan memnun olmasalar dahi güvenlik ihtiyacı ve öngörülebilirlik hissiyle "tanıdıkları" yerlerde kalmayı tercih etmeleri ve böylece oluşan kısır döngü olarak aktarıyor.Şirketlerde işe alım ve terfi süreçlerinin adil ve şeffaf bir şekilde <a fr-original-style="" href="https://aposto.com/s/639062fc3b5d880006d66657" rel="noopener noreferrer" style="color: rgb(9, 9, 9); text-decoration: none; background-color: transparent; outline: none; cursor: pointer; transition: color 0.3s ease 0s; touch-action: manipulation; -webkit-user-select: auto; box-sizing: border-box;" target="_blank">yürütülmemesi</a>, çalışanları maddi ve manevi açıdan takdir etmenin öneminin anlaşılmaması ve önceliklerin dönemlere göre farklılaşması gibi organizasyonel bariyerler, kariyer basamaklarını çıkmayı zorlaştırıyor. Brandon Hall Group’un araştırmasında katılımcıların %55’i, kariyer fırsatlarının ve gereken niteliklerin şeffaf olmaması nedeniyle çalışanların beceri gelişiminin sekteye uğradığını belirtiyor. Bazen de hayata geçirilen uygulamalar ve yürütülen süreçler istendiği veya doğru şekilde çalışmıyor. Örneğin mayıs ayında Google’ın çalışanlarıyla yaptığı araştırmanın sonuçları yayımlanmış ve bulut birimindeki çalışanların %54’ünün terfi süreçlerinin adil olmadığını düşündüğü bildirilmişti. Birimin CEO’su Thomas Kurian bu sonucun "karar almanın önündeki engellerin, terfi kriterlerinin ve şeffaflığın olmamasının" etkisiyle ortaya çıktığını söylemişti.<h2 fr-original-style="" style="margin: 0px; color: rgba(0, 0, 0, 0.85); font-weight: 500; padding: 0px; box-sizing: border-box;">Yaklaşım</h2>Aposto’ya konuşan Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, konuyu iki boyutta inceliyor ve “basit anlamda işverenlerin çalışanların artan katkısını paylaşmak istememesi ve bencilce davranması” nedeniyle terfi alamama eğiliminin gözlemlenebildiğini ifade ediyor. Başka ve daha yaygın bir nedeninse, “çalışanların birçok organizasyonda katkıları ile orantılı olarak değil, çalışma süreleri, kıdemleri ile orantılı olarak terfi ettirilmesi; yani etkili performans ölçümü ve sonucunda da yönetiminin yapılamaması” olduğunu söylüyor. ABD Hava Kuvvetleri kullandığı terfi öneri sisteminde tam olarak bunu değiştirip çalışanların şirkette geçirdiği yıl sayısını denklemden çıkarmıştı. Bu noktada Yeşildere, organizasyonların yapılarını hiyerarşik terfiler üzerine kurgulayıp terfi sürecini performans ve katkıdan ziyade, zamana endekslediklerinde kısa süre sonunda hızla büyüyen ancak değer yaratmayan, emir komuta silsilesinin ve unvanların yetkinliğin önüne geçtiği bir kurum hâline geleceğini belirtiyor.Elbette terfinin çalışanların teknik becerilerinin yanı sıra bir üst rol için gerekli olan sosyal becerilere &nbsp;sahip olup olmadığı, vadettiği potansiyel, şirket içindeki ve dışındaki network’ü gibi farklı <a fr-original-style="" href="https://hbr.org/2009/06/why-you-didnt-get-that-promotion" rel="noopener noreferrer" style="color: rgb(9, 9, 9); text-decoration: none; background-color: transparent; outline: none; cursor: pointer; transition: color 0.3s ease 0s; touch-action: manipulation; -webkit-user-select: auto; box-sizing: border-box;" target="_blank">faktörlerden</a> etkilense de terfiyi, çalışanların kariyerlerinde yükselmek için tek yol olarak görmememek gerek. Üstelik Birleşik Krallık’ta yapılan bir anket, pandeminin başlangıcından bu yana terfi edenlerin sayısının neredeyse yarıya düştüğünü <a fr-original-style="" href="https://www.bbc.com/worklife/article/20220713-is-it-up-to-employees-to-fix-the-remote-work-promotion-gap" rel="noopener noreferrer" style="color: rgb(9, 9, 9); text-decoration: none; background-color: transparent; outline: none; cursor: pointer; transition: color 0.3s ease 0s; touch-action: manipulation; -webkit-user-select: auto; box-sizing: border-box;" target="_blank">ortaya koydu.</a> Bunda uzaktan çalışmanın etkisi olduğu kadar bazı kurumların geleneksel, hiyerarşik yapılara kıyasla düz ve yalın, hiyerarşiden uzak organizasyonel yapıları benimsemesi ve çalışan gelişimini farklı şekillerde ödüllendirme eğiliminden de söz etmek mümkün. Yeşildere de bu noktaya dikkat çekiyor ve "Gelişmeye, sınırlarınızı zorlamaya devam ettiğiniz ve çalıştığınız kurum artan katkınızdan memnun olup bunu ödüllendirmeye devam ettiği sürece terfi suni bir unsur olarak kalabilir." diyor.

Korn Ferry ile ilgili hikayeler