Terfinin önündeki organizasyonel bariyerler

2022’nin son haftalarını geride bırakırken iş dünyası gündeminde büyük yer edinen CEO değişimleri dikkatimi çekti. Volkswagen’in (VW) emisyon skandalından toparlanıp elektrikli araç stratejisine odaklanmasıyla önemli başarılar elde ettiği düşünülen CEO’su Herbert Diess, şirkete 2015’te BMW’den katılmıştı. Diess’in yerine VW’ye 1994’te katılan; Seat, Audi ve Porsche’de üstlendiği rollerin ardından 2013’te Porsche’nin üretimden sorumlu yöneticisi, 2015’teyse CEO’su olarak atanan Oliver Blume getirildi. Porshce’nin halka arzından kısa süre önce gerçekleşen bu atama, tartışmalar yaratan tek görev değişikliği değildi. Kasım ayının sonlarındaysa, 2020’de Disney’in CEO’su olan ve 2009’dan beri şirkette farklı roller üstlenen Bob Chapek’in koltuğunu devraldığı Bob Iger’ın Chapek’ten görevi devralacağı aktarıldı. Geçtiğimiz günlerde Prada, Dior’da Amerika Bölgesi Başkanı olarak çalışan Gianfranco D’Attis’nın yeni CEO olacağını açıkladı. Adidas ise kasım ayının başlarında 2013’ten beri PUMA’nın CEO’su olarak görev yapan Bjørn Gulden’nın CEO rolünü alacağını duyurdu.

Uzun yıllar bağlılık gösterdikleri şirketlerde en üst pozisyona kadar yükselme olanağı elde eden Blume ve Chapek’in aksine, Adidas ve Prada’da belki de bu rolü hak ettiğine inanan yetkin çalışan kendisinin neden değerlendirilmediğini ya da seçilmediğini sorguladı. CEO seçimindeki kriterler elbette makro ekonomik zorluklara, sektörden sektöre, şirketten şirkete değişiyor. (Not: Korn Ferry Türkiye Başkanı Şerif Kaynar ile CEO belirleme sürecine dair sohbetimiz çok yakında Pareto Spot’ta sizlerle!) Ancak bir şirketteki kariyer basamağının zirvesi olarak giden bu pozisyona uzanan yol bazı çalışanlar için çıkmaz sokaklara çıkıyor. 

Çalışanlar neden terfi edemiyor?

Ebru olarak adlandıracağımız bir çalışan, yaklaşık 10 yıldır çalıştığı şirketinde yıldan yıla rol ve sorumlulukları belirli ölçüde artsa da aynı unvanla çalıştığını, sorumluluk alanını genişletmek ve kariyerinde ilerlemek için uzun süre sonra yöneticisinden terfi istediğini belirtiyor. Öte yandan kurumda bu durumun oldukça yaygın olduğunu, birçok kişinin becerilerini geliştirmek veya yeni sorumluluklar üstlenmek için çok da çaba harcamadan uzun yıllar aynı pozisyonda çalıştığını ifade ediyor. Bunun nedeniniyse, yeteneği elde tutmak için çalışan bir mekanizmanın olmaması ve zaman içinde çalışanların da koşullardan memnun olmasalar dahi güvenlik ihtiyacı ve öngörülebilirlik hissiyle "tanıdıkları" yerlerde kalmayı tercih etmeleri ve böylece oluşan kısır döngü olarak aktarıyor.

Şirketlerde işe alım ve terfi süreçlerinin adil ve şeffaf bir şekilde yürütülmemesi, çalışanları maddi ve manevi açıdan takdir etmenin öneminin anlaşılmaması ve önceliklerin dönemlere göre farklılaşması gibi organizasyonel bariyerler, kariyer basamaklarını çıkmayı zorlaştırıyor. Brandon Hall Group’un araştırmasında katılımcıların %55’i, kariyer fırsatlarının ve gereken niteliklerin şeffaf olmaması nedeniyle çalışanların beceri gelişiminin sekteye uğradığını belirtiyor. Bazen de hayata geçirilen uygulamalar ve yürütülen süreçler istendiği veya doğru şekilde çalışmıyor. Örneğin mayıs ayında Google’ın çalışanlarıyla yaptığı araştırmanın sonuçları yayımlanmış ve bulut birimindeki çalışanların %54’ünün terfi süreçlerinin adil olmadığını düşündüğü bildirilmişti. Birimin CEO’su Thomas Kurian bu sonucun "karar almanın önündeki engellerin, terfi kriterlerinin ve şeffaflığın olmamasının" etkisiyle ortaya çıktığını söylemişti.

Yaklaşım

Aposto’ya konuşan Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, konuyu iki boyutta inceliyor ve “basit anlamda işverenlerin çalışanların artan katkısını paylaşmak istememesi ve bencilce davranması” nedeniyle terfi alamama eğiliminin gözlemlenebildiğini ifade ediyor. Başka ve daha yaygın bir nedeninse, “çalışanların birçok organizasyonda katkıları ile orantılı olarak değil, çalışma süreleri, kıdemleri ile orantılı olarak terfi ettirilmesi; yani etkili performans ölçümü ve sonucunda da yönetiminin yapılamaması” olduğunu söylüyor. ABD Hava Kuvvetleri kullandığı terfi öneri sisteminde tam olarak bunu değiştirip çalışanların şirkette geçirdiği yıl sayısını denklemden çıkarmıştı. Bu noktada Yeşildere, organizasyonların yapılarını hiyerarşik terfiler üzerine kurgulayıp terfi sürecini performans ve katkıdan ziyade, zamana endekslediklerinde kısa süre sonunda hızla büyüyen ancak değer yaratmayan, emir komuta silsilesinin ve unvanların yetkinliğin önüne geçtiği bir kurum hâline geleceğini belirtiyor.

Elbette terfinin çalışanların teknik becerilerinin yanı sıra bir üst rol için gerekli olan sosyal becerilere  sahip olup olmadığı, vadettiği potansiyel, şirket içindeki ve dışındaki network’ü gibi farklı faktörlerden etkilense de terfiyi, çalışanların kariyerlerinde yükselmek için tek yol olarak görmememek gerek. Üstelik Birleşik Krallık’ta yapılan bir anket, pandeminin başlangıcından bu yana terfi edenlerin sayısının neredeyse yarıya düştüğünü ortaya koydu. Bunda uzaktan çalışmanın etkisi olduğu kadar bazı kurumların geleneksel, hiyerarşik yapılara kıyasla düz ve yalın, hiyerarşiden uzak organizasyonel yapıları benimsemesi ve çalışan gelişimini farklı şekillerde ödüllendirme eğiliminden de söz etmek mümkün. Yeşildere de bu noktaya dikkat çekiyor ve "Gelişmeye, sınırlarınızı zorlamaya devam ettiğiniz ve çalıştığınız kurum artan katkınızdan memnun olup bunu ödüllendirmeye devam ettiği sürece terfi suni bir unsur olarak kalabilir." diyor.