Takım dinamikleri: Kurum kültürünüz Hababam Sınıfı’na mı yakın, Ölü Ozanlar Derneği’ne mi?

Çalıştığınız kurumda yaratmak istediğiniz takım dinamiği Hababam Sınıfı’na mı yakın olsun istersiniz, yoksa Ölü Ozanlar Derneği’ne mi? Ya da kuracağınız yönetim ekibinde Mahmut Hocaların mı olmasına özen gösterirsiniz, yoksa Keatinglerin mi?

Hababam Sınıfı, ilk bakışta “disiplinsiz bir sınıfın komedisi” gibi görünür ama biraz yakından bakınca günümüz iş dünyasındaki takım dinamiklerini şaşırtıcı derecede iyi anlatan bir mikro ekosistem gibidir. 

Mesela iş dünyasında unvanı ne olursa olsun “insanları peşinden sürükleyen” kişiler vardır. Bu kişiler organizasyon şemasında liderlik pozisyonlarında olmayabilirler ama işyerinin ruhunu ve ilişkilerin tonunu belirlerler. Kriz anında ilk sözü onlar alır, Whatsapp grubunu onlar kurar. 

• Bu rolü Hababam Sınıfı’nda Güdük Necmi üstlenir. Resmî bir yetkisi olmamasına rağmen sınıfın yön duygusunu belirler.

Bilin ki işyerinizde İnek Şabanlar eziliyorsa yüksek performanslı değil, toksik bir ekibiniz var. İnek Şaban, Hababam Sınıfı’nın vicdanıdır; istismar edilen en saf ve zayıf halkası değil. Damat Ferit, Tulum Hayri… Her karakter başka bir görev üstlenir; ya kopya işini organize eder ya da ortamı kurtarırlar. 

Bu bize şunu söyler: İş hayatında ekip üyeleri, sadece bağlı oldukları bölümün uzmanlıklarını değil, durumsal becerilerini de ortak faydanın hizmetine sunarlar. Bu, ekipte belli bir esneklik sağlar. Ve evrim teorisinin de bize söylediği gibi sadece uyum sağlayabilecek kadar esnek ekipler ayakta kalır.

Amaç ekibin çimentosudur

Gelelim “amaç” (purpose) dediğimiz kavrama. “Sistemi atlatmanın dayanılmaz hafifliği” sınıfı birarada tutan manadır; ekibin çimentosudur. Yaratılması en zor kurumsal kavram budur. Ama eğer becerebilirseniz tıpkı Hababam Sınıfı’nda olduğu gibi kimse sizi tutamaz.

Mahmut Hoca da bu amacın protagonistidir. Hababam Sınıfı’nın bayraktarıdır. Korkulan değil, saygı duyulan bir figürdür Mahmut Hoca. Çünkü meşruiyetini ve otoritesini adalet ve tutarlılıkla kurar. İş hayatında da insanlar temel olarak atanmış yöneticilerini değil, meşru liderleri izler ve onlara saygı duyarlar. 

• Adalet demek aynı performansın aynı geri bildirimi alması, herkesin eşit ama herkesin farklı olması, eğer bir kural varsa bu kuralın herkes için geçerli olması demektir. 

Hepimiz adaletin olmadığı durumlarda takım içi dayanışmanın kısa sürede klikleşmeye dönüştüğünü görmüşüzdür. Konuyu çok da romantikleştirmeden hemen şu saptamayı yapmak isterim: İş hayatında mutlak ve kusursuz bir adalet yoktur; hiçbir kurumda tüm kararlar herkese yüzde yüz adilmiş gibi hissettirmez. 

Ancak ekipleri ayakta tutan şey, en azından adalet duygusunun varlığıdır. Yöneticinin tutarlı davranması, kusursuz bir adalet yaratmasa bile insanların güvenebileceği bir zemin oluşturur. Mahmut Hoca modelinin sürdürülebilirliği de buradan gelir: O, idealize edilmiş kusursuz bir adalet değil; tutarlılık ve şeffaflık prensiplerini her durumda aynı şekilde uygulayan bir liderlik anlayışı temsil eder. 

• İş hayatında gerçek adaletin yerine geçen şey, çalışanların “Bana adil davranılmaya çalışılıyor” hissidir. Bu his kaybolduğunda kültür çürür; güçlendiğinde ise bağlılık ve psikolojik güven kendiliğinden artar.

Hababam Sınıfı’nın en büyük sermayesi psikolojik güvendir. Birbirine acımasız lakaplar takabilecek kadar dalga geçebilme, hata yapabilme ve bedelini grup olarak ödeme, küçük düşmeden yan yana kalabilme… Bunların hepsi yüksek performanslı takım özellikleridir. 

Çünkü Hababam bireylerden oluşmaz; bir kolektiftir. Takımın kimliği bireyin önündedir. Şirketlerde de en güçlü ekipler “Benim projem” değil, “Bizim işimiz” der; başarıyı paylaşır, hatayı saklamaz. Aidiyet bu yüzden KPI’dan daha güçlü bir motivasyon kaynağıdır.

Gürültü bazen disiplinsizliğin değil bağlılığın yan ürünüdür

Hababam Sınıfı ile ilgili son analizim ise düzen ile ilgili. Kurumsallık ve düzen genelde paralel kavramlardır ama eminim hepimiz kurumsal olup buna rağmen aşırı kaotik işleyen yapıları gözlemleme ya da deneyimleme şansına (!) sahip olmuşuzdur. 

Hababam Sınıfı’nda disiplin yok gibi görünür ama sınıf dağılmaz. Bu yüksek bir iç bağın göstergesidir. Normal tabiat kurallarının işlemediği, yerçekimsiz bir ortam gibidir. Bugün özellikle start-uplar, dönüşüm yaşayan ya da hızlı büyüyen organizasyonlar bu modele çok benzer. 

• Unutmayalım: Düzen her zaman sessizlik değildir. Gürültü bazen disiplinsizliğin değil, aynı stadyumlarda olduğu gibi bağlılığın yan ürünüdür. Süreçler zayıf olsa da kültür güçlü ise yapı ayakta kalabilir. Ama kültür zayıfsa süreçler tek başına yetmez.

Hababam Sınıfı bize şunu öğretir: Takımı güçlü yapan disiplin değil, birlikte kalabilme kapasitesidir. Kurumsallaşma ise bu kapasiteyi bozmadan sistemi inşa etmektir. Hababam Sınıfı modeli; yüksek bağlılık, güçlü gayriresmi ağ, adaletten gelen meşruiyet ve mizahla desteklenen psikolojik güven üzerine kurulur. 

• Doğru kurumsal çerçeveyle birleşirse ölçeklenebilir kültür doğar. Yanlış yapılırsa klikleşme, performans düşüşü ve disiplin erozyonu ortaya çıkar.

Karizmatik bir lider olarak John Keating

Gelelim Ölü Ozanlar Derneğine. Bu film kanımca sadece bir “okul filmi” değil; karizma merkezli takım dinamiğinin anatomisidir. Karizmatik bir lider olarak John Keating etkisini günümüz şirketlerinin vizyoner CEO’larında, dönüşümcü genel müdürlerinde veya sistemi sarsan start-up kurucularında gözlemleyebiliriz. 

• Böyle bir profil, takımı sıradanlıktan çıkarır; çalışanları konfor alanlarından iter ve yüksek bağlılık yaratır. Öte yandan kültür kişiye bağımlı hâle gelir, kurum değil lider merkezli olur ve lider gittiğinde de bir boşluk oluşur. 

Filmde öğrenciler ilk kez “kendi seslerini” duyar. Fikirlerini ifade etme cesareti kazanırlar. Hiyerarşiyi dikkate almadan, ürkmeden itiraz edebilmenin mümkün olduğunu keşfederler. Psikolojik güven bireysellikten beslenir. 

Ölü Ozanlar Derneği’nin sermayesi ilhamdır. Günümüz iş dünyasındaki karizmatik CEO’lar, exit yapmış kurucular, kurum içi inovasyon liderleri hep bu damardan beslenir. Gerçek ustalık ise bu ilhamı kurumsal çerçeveye yerleştirebilmektir. Dinamiklerin onlar olmadan da sürdürülebilir olmasını sağlamaktır. 

• John Keatingler ilham verir, statükoyu zorlar, ekip üyelerinin içindeki yeteneği tetikler. Sistemden çok anlama, süreçten çok motivasyona dayanırlar. Bu modelin sürdürülebilirliği, karizmanın kurumsal kültüre, ilhamın da sisteme entegre olması ile mümkündür. Aksi hâlde CEO gider, enerji düşer. Kurum daha soğuk ama stabil hâle gelir.

Benzer anlatılar, farklı sonuçlar

Hababam Sınıfı ve Ölü Ozanlar Derneği. Her iki hikaye de “sisteme karşı insan” anlatısı gibi görünür ama kurumsallaşma söz konusu olduğunda verdikleri dersler neredeyse zıttır. 

• Hababam Sınıfı’nda meşruiyet adaletten gelir; sistem esnetilir ama yıkılmaz. Ölü Ozanlar Derneği’nde meşruiyet karizmadan gelir; sistem doğrudan karşıya alınır. 

Bu sebepten de kanımca Hababam Sınıfı daha sürdürülebilir bir kurumsallaşma modeli sunar bizlere. Zaten seneler boyunca aynı hikaye üzerinden birçok devam filmi çekilmiştir. Ölü Ozanlar Derneği ise tek bir filmdir. 

Liderler ya da CEO'lar açısından baktığımızda da John Keating tipi CEO'lar ilham verir, tabuları yıkar, kısa sürede bağ kurar ama kendine bağımlı bir kültür üretir. Mahmut Hoca tipi CEO ise adaleti tesis eder, mizaha alan açar, gayriresmi liderleri sisteme bağlar, sistemi yenmek yerine insanileştirir ama kendisini merkezden çeker. Biri "Bensiz de yürür" der, diğeri "Ben varsam olur" der.

Peki günümüzde, sektörümüzde ya da şirketimizde hangi modeli izlemek lazım? Hangi model daha sürdürülebilir sonuçlara ulaşmamızı sağlayacaktır? Elbette en bariz cevap, iki tarafın en iyi yanlarını birleştiren hibrit bir kültür önermektir. Ben de öyle yapacağım. Ancak anlayacağınız gibi ben, üzerinize afiyet biraz Hababamcıyım. Burada benim gibi Hababamcılara son bir torpil geçip bir analiz daha eklemek isterim. Ondan sonra kolay yolu seçip ortaya karışık bir şey önereceğim. 

Hababam ruhunu öldürmeden nasıl kurumsallaşılır?

Hababam ruhunu öldürmeden nasıl kurumsallaşılır ya da Hababam Sınıfı perspektifi iş yaşamının ciddiyetiyle nasıl örtüştürülür? 

Cevaba kurumsallaşmanın ana eksenleri olarak nitelediğim karar alma hijyeni ve iletişim hijyeni eksenleri üzerinden yaklaşmak isterim. Karar alma hijyeninden kastım, kurumda kararların nasıl alındığıdır; kim ya da kimler, hangi prensip ya da kurallara ve yetkilere göre karar alır. 

Hababam’ı kurumsallaştırırken izleyeceğimiz dinamik, daha fazla kural değil, doğru yere kural koymak olmalıdır (ya da yanlış yere kural koymamak). Her şeyi değil kritik olanı standartlaştırmaktır. Hababam’da kaos vardır ama kaos, hayati alanlara bulaşmaz. 

• Hayati alanların kurumsal karşılığı finans, hukuk, İSG, etik ve veri güvenliği gibi alanlardır. Bu alanlarda sıfır esneklik gerekir. Ama iletişim dili, iç mizah, takım içi çalışma biçimi ve problem çözme yöntemlerinde serbestlik esas olmalıdır. 

İletişim hijyeninden kastım ise alınan kararlar ve diğer konulardaki bilgilendirmenin yöntemi ve hızıdır; içeriğin çalışanlara ve diğer paydaşlara hijyenik bir şekilde aktarılmasıdır. 

Hababam’ın ruhu yazılı değildir, hissedilir. Bunun kurumsal karşılığı “Bizde insanlar hata yapabilir”, “Toplantıda CEO’ya itiraz edilebilir’’, “Dalga geçilir ama arkadan iş çevrilmez” gibi cümleleri kurabilmektir. Bunları da prosedürle değil; rol modellerle, terfi kararlarıyla, yani kimin ve neyin ödüllendirildiği ile yaşatırsın.

En sona iki bonus özlü söz sakladım:

• Güdük Necmi’yi susturmak yerine oyuna dahil eden Mahmut Hoca kazanır. Gayriresmî liderler dışlanırsa sabotajcı, sahiplenilirse kültür elçisi olurlar. Kurumunuzdaki unvansız liderleri tanıyın, onlarla birlikte yürüyün.
• Mahmut Hoca’nın gücü bağırmasından değil, tutarlılığından gelir. Adalet yoksa süreç kağıt üstünde kalır.

Dersimizin sonuna geldik. Birazdan Hababam Sınıfı melodisinin neşeli versiyonu olan zilimiz çalacak. Bu dersten aklınızda şu cümleler kalsın isterim:
Ölü Ozanlar Derneği bize liderliğin gücünü, Hababam Sınıfı ise kurum olmanın sırrını öğretir. İlham geçicidir; adalet kalıcıdır. Kurumsallaşma, Keating karizmasını kontrollü dozda alıp Mahmut Hoca’nın adalet ve mizahıyla kalıcı hâle getirmektir.