Burhan Karaçam ile AI çağında liderlik: Çıraklığı yaşamayan gençler nasıl usta olacak?

Bugün iş dünyasının karşı karşıya olduğu en büyük sorunlardan biri, zamanın gerektirdiği değişimi doğru okuyamamak ve yönetememek. Kurumların başarısı, yalnızca yeni teknolojileri kullanabilmelerine değil, değişimi insanı merkeze alan bir anlayışla yönetebilmelerine de bağlı. 

Türkiye’de kurumsal dönüşüm yönetimi denince akla ilk gelen isimlerden biri olan Burhan Karaçam’ın Değişim, İnsan, CEO kitabı, yakın zamanda okuruyla buluştu. Bankacılık sektörünün dönüşümüne öncülük eden ve farklı sektörlerde değişim süreçlerini yaşamış bir yönetici olan Karaçam, yeni kitabında okuruna değişim sürecinin nasıl yönetilmesi gerektiğini anlatıyor. Karaçam’ın 50 yılı aşkın profesyonel yaşamından süzülen tecrübelerin bir ürünü olan Değişim, İnsan, CEO, kurumların neden değişmek zorunda olduğunu ve bilgi teknolojilerinin bu değişimdeki rolünü de ayrıntılandırıyor. 

Bununla birlikte: Karaçam’ın farklı sektörlerdeki gözlemlerini aktardığı kitap, iş dünyasına ilişkin temel bir gerçeğin altını çiziyor: Değişimin merkezinde teknoloji değil, insan duruyor. Kurumların kalıcı başarısının değişimi insanı merkeze alan bir anlayışla yönetilmeye bağlı olduğunu savunan Karaçam, liderliği de bir unvan değil; karakter, yetkinlik ve sorumluluk meselesi olarak tanımlıyor.

Yeni kitabı için biraraya geldiğimiz Karaçam ile yaptığımız söyleşide yöneticilik serüveninden çıkardığı en önemli dersleri konuştuk. Yapay zekanın çıraklık düzeyindeki işleri ortadan kaldırarak gençlerin geleceğini nasıl tehdit ettiğinden bahseden Karaçam, bugünün en yakıcı yönetim sorunlarını Aposto okurları için masaya yatırdı. “Risk alamayan kişi uzman olur ama lider olamaz” diyen yazar, geleceğin yöneticilerine tavsiyelerini de paylaştı. 

Yeni yayımlanan Değişim, İnsan, CEO kitabınız için sizi ziyaret ettik. Kitapta değişimin merkezinde insanın yer aldığını savunuyorsunuz. Sizi bu kitabı yazmaya iten ana motivasyon neydi? 

Ana motivasyon yıllarca biriktirdiğim deneyimleri aktarmak, özellikle son 15-20 senede çeşitli sektörlerde, çeşitli kurumlarda gördüğüm yöneticilerin deneyim eksiği olan, birikim eksiği olan noktalarına kendi deneyimlerim açısından ışık tutmak, onlara birtakım yeni fikirler vermek, o birikimi paylaşmak ve onların belirli konularda düşünmelerini, farklı bir bakış açısı geliştirmelerini sağlamaktı. Kendi kararlarını verirken daha geniş bir perspektiften olaylara bakmalarını sağlamak istedim.

Çünkü kitapta da bahsettiğim gibi insanlar her şeyi deneyimleyecek kadar uzun yaşamıyorlar. Dolayısıyla birbirlerinin deneyimlerinden, birikimlerinden yararlanmaları, onların daha çabuk uyum sağlamalarına ve daha isabetli kararlar almalarına yardımcı oluyor. Bu kitabı bugünün patronlarına, yöneticilerine ve hatta geleceğin patron ve yöneticilerine bir hizmet olarak gördüm. 

Farklı sektörlerde deneyimleriniz var. Ana deneyiminiz bankacılık sektöründe ama onunla sınırlı kalmadığınızı görüyoruz. Yönetim kurullarında yer almışsınız, liderlik yapmışsınız, stratejik danışmanlık görevleri yürütmüşsünüz. 50 yılı aşkın yöneticilik deneyiminizden çıkardığınız en önemli dersler neler? 

Öğrenmenin sınırı olmadığı. Zaten bu kitabı da o nedenle yazdım. Ben bankacılığa girmeden önce o zamanlar için Türkiye'de olmayan bir mesleği öğrenmek üzere yurt dışına gittim üniversiteyi bitirdikten sonra. O da bağımsız denetimdi. İngiltere'de çalıştım uzun yıllar ve İngiltere'de, Avrupa'nın belirli ülkelerinde ve Amerika'da bayağı bir deneyim kazanma imkanım oldu. Farklı sektörleri izledim ve o sektörlerin denetimlerinde bulundum, içine girdim, yöneticileriyle tanıştım. Onların yönetim kültürlerini, anlayışlarını, yaklaşımlarını gözlemledim. 

Aynı zamanda o süreç içinde Türkiye'nin yeni alanlardaki —özellikle yurt dışından finanse edilen— çok büyük yatırımlarının denetimlerini de izledim. Türkiye'de o büyük ailelerin ne şekilde yatırımlara girdiğini, ne şekilde yatırımı yönettiklerini yerinde görme ve yurt dışındakilerle karşılaştırma imkanına sahip oldum. 

1980 sonrasında 24 Ocak kararlarıyla birlikte Türk ekonomisinin dışarıya açılmasıyla bankacılık sektöründe yeni ihtiyaçlar belirdi ve bankacılık sektörünün bu ihtiyaçları o günkü insan kaynaklarıyla karşılaması pek mümkün değildi. Bu yüzden bankacılık sektörüne finans sektörü içinden birtakım yeni girişler oldu. Ben ve benim kuşağımdaki bazı arkadaşlarım bu şekilde bankacılığa girdik ve önümüze çok önemli fırsatlar çıktı.

Bu fırsatlardan bir tanesi de Yapı Kredi'de oldu. Tüm ekip olarak Yapı Kredi'de hazırlamış olduğumuz stratejiyle sadece Yapı Kredi'yi dönüştürmekle kalmadık; bizi takip eden diğer bankalarla birlikte tüm bankacılık sektörü de dönüştü. 

Bunu söylemekten büyük bir mutluluk duyuyorum: Türkiye'de bankacılık; yalnızca sermayesi, öz kaynakları veya varlıkları olarak değil, insanlara ve kurumlara sunmuş olduğu ürün ve hizmet yelpazesi açısından da herhalde dünyanın en önde gelen sektörüdür. Çünkü yurt dışına gidenler bilirler. Bugün Türk şirket ve kurumlarına, insanlarına sunulan hizmetlerle aynı boyutlarda, aynı standartta ve aynı kalitede bir hizmet Amerika’da ve Avrupa’da bile yok. 

Türkiye'de bankalar bugünün koşullarında farklı farklı sektörlere ve birçok sanayi kuruluşuna da yatırım yaptığı ve bankaların o sanayi kuruluşlarında iştirakleri olduğu için bankada yönetici olduğumuz zaman o sektörlerde de yönetim deneyimi kazanırdık. Dolayısıyla bizim deneyimlerimiz sadece bankacılıkla sınırlı kalmadı ama bankacılıkta şunu gördük: Bankacılık çok muhafazakar bir yapıydı. Hâlâ da öyledir. O muhafazakar, bastırılmış, korkutulmuş, sindirilmiş ve sıkıntılı yapı içinde biz bu dönüşümü yapabildik. 

Bu dönüşümü yaparken de iki inancımız bizi harekete geçirdi. Bunlardan ilki, ne yapacağımızı biliyor oluşumuzdu. Yurt dışından elde etmiş olduğumuz donanımlar, doğru hedefleri koyabilmemize neden oluyordu. İkinci olarak çok iyi bir takımdık. Çok yetkin insanlardan oluşan bir takımdık. Birbirimize inanıyor ve güveniyorduk. Çalışanlarımızı da yapmak istediklerimize inandırdık. 

Kolay olmadı; zordu o dönem. Çok zor oldu ama sonunda çok muhafazakar bir ortamda büyük ve “devrim” denebilecek bir dönüşümü hayata geçirdik. Sonra faaliyette olduğumuz sektörlerde de birtakım sorunların dönüşmesine o deneyimleri kullanarak yardımcı olduk.

Sizin kurumsal dönüşüm noktasındaki tecrübeniz bugün için çok kıymetli. Çünkü iş dünyası, şu anda devasa bir dönüşümün içinden geçiyor küresel çapta…

Geçemiyor. 

Yapay zekanın yarattığı dönüşümden ve iş kıyametinden bahsediyoruz aslında. Sizin şöyle bir vurgunuz var: “Değişimin merkezinde teknoloji değil, insan olur.” Neden bu dönüşümün yaşanamadığını düşünüyorsunuz? Ve yapay zeka devriminde liderlerin rolü ne sizce? 

Değişim esasında zihinde, anlayışta, kafada olan bir şey. Yani süreçleri, teknolojiyi, üretim hatlarını, prosedürleri, ürünleri, hizmet tarzlarını çok kolaylıkla değiştirebilirsiniz. Bu o kadar zor bir şey değil. Basarsınız parayı, alırsınız, gelir koyarsınız ve istediğiniz değişimi yaparsınız. 

Ama insan yapısını, kültürünü, anlayışını değiştirmek çok zor. Ve bütün değişimler, esasında insanlar için yapılıyor. Değişimleri de insanlar yapıyor; değişimler de insanlar için yapılıyor. Ve burada ana noktalardan bir tanesi tabi ki teknoloji. Çünkü değişimin altyapısı teknolojiyle oluyor. 

Peki teknoloji mi insan için var, insan mı teknoloji için var? Bu, zaman zaman karışıyor ama teknoloji insan için var. Bu gerçek de değişecek değil. 

Bu noktada liderlik, teknolojiyle insanı birarada götürecek, teknolojiyi insanın hizmetine sunacak ve teknolojiyi de insanı kullanarak dönüştürecek bir yapıya kavuşuyor. Buradaki hassas noktaları ve incelikleri yönetimlerin, liderliğin çözmesi lazım. Yapay zeka, verimlilik açısından bugüne kadar insanlığın gördüğü verimlilikten çok daha öte boyutlarda, insan yeteneğinin, kapasitesinin hiçbir zaman ulaşamayacağı bir seviyede çok büyük veritabanlarını farklı algoritmalar kullanarak değerlendirebilen ve buradan çok kısa sürede çok farklı sonuçlar çıkarabilen bir araç. 

Ne kadar zekası var; onu bilmiyorum. Yapma kabiliyeti çok yüksek ama zekadan ziyade, bir tarama gücü var. Çok kısa sürede büyük miktarda veriyi tarayabiliyor. Ve o tarama gücüyle bugüne kadar ulaşılamayan birtakım sonuçları çıkarma, ortaya koyma gücü var. Ama o veriler arasında hangisi iyi, hangisi daha kötü; bu kıstasları da ona insanların vermesi lazım. Yapay zekanın da ona göre bir sonuç üretmesi lazım. Dolayısıyla yetenek ve kapasite, daha iyi bir ifade zekadan…

Çünkü zeka; düşünceyi, aklı, biraz da duyguyu gerektiren bir yeti. Halbuki yapay zekada bunların üçü de yok. Onları insanın koyması lazım. Yapay zekanın ürettiği sonuçlardan bir sonuç çıkarabilmek için insanın mutlaka devreye girmesi lazım ve o insanın da mutlaka yetkin insan olması lazım. 

Bugün için bu yetkin insan var. Ama yapay zeka, bugün en çok yeni yetişen gençleri tehdit ediyor ve onların işini kapatıyor; verimlilik uğruna giriş seviye işleri ortadan kaldırıyor. 

En büyük etkiyi zaten yeni mezunlarda yaratmış.

Şöyle basit bir tanım verirsek daha iyi anlatırız: Yapay zeka, çıraklık ve kalfalık düzeyindeki verimsizliği ortadan kaldırıyor. Bu, her sektör ve her meslek dalı için geçerli. Artık o seviyelerdeki verimsizliği yapay zeka kullanarak ortadan kaldırıyorsunuz. Ama bu seviyeler, aynı zamanda insanın da yetişmesine neden olan süreçler. O süreçlerden geçmeyen insandan uzmanlık beklemek, ustalık beklemek gerçekçi değil. 

Peki ileride ne olacak? Bu seviyeleri geçmiş insanlar bugün için var. Ama daha sonra o süreçleri yaşamamış insanlar nasıl o uzmanlıkları, yetkinliği elde edecekler? Bu büyük bir risk olarak ortaya çıkıyor. 

Onun için yatırımcıların mutlak surette kısa vadedeki verimlilik artışıyla sağlanacak kâra odaklanarak, kısır bir görüşle yaklaşarak değil, geleceği düşünerek bu konu için de bir çözüm geliştirmeleri ve kısa vadedeki kâr yerine, uzun vadedeki değer artışını düşünerek bu imkanı gençlere sağlamaları lazım. Ben olsam öyle yapardım. 

Yani aslında bir çeşit çözüm üretmenin mümkün olduğunu düşünüyorsunuz. Ya da liderliğin tanımının tamamıyla değişmesi gibi alternatif bir senaryo var mı sizce? 

Liderlik zaten sadece bugünün sorununu çözmez ki… Yani lider, geleceğe bakar ve çoğu kişinin göremediği birtakım sonuçları öngörerek ona yönelik önlemler alır. Lider budur. Lideri toplumun standardından ya da averajından kopartan hadise, geleceği görmekteki yeteneğidir, başarısıdır. 

Lider yetkin bir insan olmalıdır. Örneğin 3B'ye sahip olmayan bir lider, lider olamaz; baş olur ama lider olmaz. Çünkü liderin kendisine inanan insanları daha iyiye, güzele, mutluluğa, huzura, refaha götürmesi gerekir. Yani lider, ileride birtakım sıkıntılar doğacağını görüyorsa o sıkıntılar için bugünden önlem almalıdır. Toplum görmese bile, onu takip eden kişiler görmese bile liderin bunu görmesi ve oraya büyük bir inançla ve cesaretle yürümesi gerekir. Risk de alacaktır mutlaka. 

Bundan 20 sene sonra hiç belirli süreçleri yaşamamış ve o bilgi birikim ile beceriye ulaşmamış insanlar nasıl uzman olacaklar? Nasıl ustası olacaklar o işin? Nasıl lider olacaklar? Bunun büyük bir risk olacağını öngörüyorum. 

Özellikle yapay zeka ayağında bugün CEO'ların değişimi yönetirken neye dikkat etmesi lazım?

Yapay zeka şu anda çok erken döneminde, daha hayatımıza tam girmedi. Büyük bir hızla giriyor ve o hızı da artırıyor. Yani ivmesi çok yüksek yapay zekanın. Bir kere CEO'ların, yöneticilerin ve liderlerin önce bunu görmesi ve değerlendirmesi lazım. Bunu yaparken de kısa vade değil, orta ve uzun vade düşünülerek yapay zekanın yaratabileceği risklere bugünden çözümler üretmek lazım. Yapılacak en önemli şey bu. 

Peki genel olarak bugünün kurumlarında gördüğünüz en büyük yönetim sorunu ne? 

Şirket sahiplerinin aynı anda hem varlıklarını hem de işlerini yönetme durumunda kalması ve profesyonel yöneticilere çok büyük alan açmamaları. Benim gördüğüm esas büyük ve hassas sıkıntı bu. Çünkü bir varlığı yönetmekle işi yönetmek, iki ayrı konular. Şirket sahipleri ve yatırımcılar için temel hedefin varlıklarını büyütmek olması lazım. Yöneticilerin ve işin başında olan kişilerin ise verilen hedeflere göre işi doğru ve etkin bir şekilde yönetmeleri lazım. Bu iki fonksiyon karıştığı ve iç içe geçtiği zaman birtakım sıkıntılar yaşanıyor. 

Eğer şirket patronları aynı zamanda işi yönetiyorsa verdikleri kararların yanlış çıkması hâlinde o kararları düzeltecek veya onlara "Yanlış yapıyorsun ve bunu bu şekilde düzeltelim" diyebilecek kimse kalmıyor. Halbuki onların bence geri planda kalıp yöneticilerin, koydukları hedeflere göre işi yönetip yönetemediklerini gözlemlemeleri, denetlemeleri ve o hedeflere ulaşılamaması hâlinde müdahale ederek onlara çekidüzen vermeleri lazım. Yani şirket sahiplerinin orada bir kol boyu mesafede olmalarında yarar olduğunu düşünüyorum. 

Bu, hem yönetimlere çok daha fazla bir sorumluluk getirir hem de o sorumlulukla beraber yetki verildiği takdirde yöneticiler eğer yetkinse bu yetkiyi daha iyi kullanabilirler. Çünkü patron olan kişiler, aynı yetkinliğe sahip olmayabilir. 

Bu sorun, kurucu patronlardan ziyade; ikinci, üçüncü kuşaklarda çok daha belirgin bir biçimde ortaya çıkıyor. Çünkü kurucu patronların becerileri miras yoluyla geçemiyor ikinci ve üçüncü kuşaklara. Mal geçiyor, sermaye geçiyor, para geçiyor ama iş yapma becerisi geçemiyor; genetik değil o. 

Sizin deneyiminiz genç profesyoneller için de çok kıymetli. Sizce bugün içinde bulunduğumuz çağda genç profesyoneller ve ileride yönetici ve lider olmayı hedefleyenler hangi yetkinliklere odaklanmalılar?

Hangi alanda ilerlemek istiyorlarsa o alanda 3B'ye sahip olacaklar. Bir de cesur olmaları gerekiyor. Risk alabilme duygusu içlerinde hazır olacak. Risk alamayan kişi lider olamaz; yetkin bir uzman olur ama lider olamaz. 

Kitabımı tabi ki yeni mezunlar da okuyabilirler ama esasında onları hedef alan bir kitap değil bu. Tam tersine bugünkü CEO ve üst düzey yöneticiler ile kısa vadede yönetici olacak kişileri hedef alıyor. Onlara “Bakın dünyada böyle değişiklikler oluyor, biraz uyanın. Bu çocuklar da bekliyorlar burada. Kısa vadeli kârlar peşinde koşarak onların önünü kapamayın. Onları da değerlendirin. Çünkü yarın öbür gün bu insan gücüne ihtiyacınız olacak. Onun için bugünden onların yetişmelerine olanak tanıyın” demek için yazılmış bir kitap. 

Bugünün çocuklarına "Risk almanız lazım" dersek elbette moralleri bozulabilir ama amaç bu değil. Ben bugünkü yöneticilere diyorum "Risk almazsanız bir yere gidemezsiniz" diye.

O risklerden bir tanesi de o gençlere alan açmak. Yani "Ben onlara alan açtığım takdirde onlar benim şirketime bu kadar maliyet getirir" dediğiniz zaman bir yere varamazsınız. Evet o çocuklar bugün için kısa vadede maliyet getirir ama uzun vadede o insan gücünden yararlanabilirsiniz. 

Benim hep yaptığım uygulama bu oldu. Başında olduğum bütün şirketlerde ben eğitime çok ağırlıklı yatırım yapardım. Eğitim, insana yapılan yatırımdır. “Ben ona yatırım yapayım, bizde kalmasa bile başkasına ve en önemlisi topluma yararı olur” derim. 

O eğitim yatırımını yaptığımız zaman da geri kalan kadroya sektörün en yüksek ücretini vermezdik biz. Daha düşük bir ücret verirdik. Çünkü esasında ben onların gelişmeleri için onlara yatırım yapıyordum. O yatırım, onların cebine girmiyordu belki ama içlerine ve beyinlerine giriyordu. Yani bizde 100 liraya çalışıyorlarsa başka bir yere gittikleri zaman 140-150 lira alabiliyorlardı. O değer artışını hepsi biliyordu. Onun için de bizimle kalıyorlardı. 

Bununla birlikte 100 kişiye ihtiyacım varsa 110 kişi istihdam ediyordum. Kendi ekiplerimde o 10 kişilik kotayı sürekli tutuyordum. Giden olursa hemen onun yerine birini koyabiliyorduk. Bir yedek kadro sürekli bulunduruyorduk. Gayet güzel gidiyordu, herkes memnundu hâlinden. Çünkü yatırım yapıyoruz ve diğerleri o yatırımı yapmıyorlar. Bir çalışan bizde kaldığı zaman piyasa değeri artıyordu. Cebine para girmese bile değerinin arttığını görüyordu ve daha da hızlı terfi etme imkanı buluyordu. Ama bu kısa vadeli bir bakış açısı değil, uzun vadeli bir bakış açısı. 

O günün koşullarında bana hiç kimse "Niye böyle yapıyorsun?" demedi. Bütçede eğitim kalemim, sınırı olmayan tek kalemdi. Çünkü ne kadar eğitim vermeniz gerektiğini bilemezsiniz. Sürekli yenilik yapıyordum ve o yeniliklerin öğretilmesi gerekiyordu. O yeniliklerin getirdiği bir sürü yatırım var. O yüzden onu belirli bir bütçeyle sınırlamazdım. 

Eğitimle birlikte insan kalitesi de yukarı çıkıyordu. Bu, hizmete de yansıyordu; yeni düşüncelerin, önerilerin ortaya çıkmasını da sağlıyordu ve fark yaratma noktasında katılımı da artırıyordu. O şekilde rekabette ileri gidiyorduk biz ve kimse bizi yakalayamazdı. Arkamızda toz duman kalırdı. O yüzden herkes için çok keyifli bir çalışma düzeni vardı. 

Şimdi tekrardan kasvetli bir düzene girilmiş vaziyette. Halbuki yöneticilerin insanların iç dünyasını hafifletmesi ve şevkle, aşkla çalışmalarını temin etmesi lazım. Yöneticilerin bir görevi de bu. Yani sürekli "Motivasyon çok önemli" diye söyleniyor. Tamam ama nasıl sağlıyorsunuz onu? 

Şu anda yalnızca demotivasyon yapılıyor. Çalışana "Siz önemsizsiniz", "Gidersen git", "Kapıda senin yerine gelecek bir sürü insan var" deniliyor. Bu şekilde bir kurumu ileri götüremezsiniz. "Sen benim için çok değerlisin" diyeceksin. Ve onun değerli olduğunu ona hissettirirken o değeri çalışandan alacaksın. Kurum da yararlanacak bundan. 

İşte yöneticilik bu yüzden bir sanat. Ama insanına güvenmezsen nasıl yol alacaksın? En yeni teknolojiyi de getirsen o teknolojiyi yine kim çalıştıracak, teknolojiden azami randımanı kim alacak, verimi kim alacak? Yine insan alacak. 

Sürekli bunu vurgulamaya çalışıyorum. Çünkü insan unsuru geri plana itiliyor. İnsanın değeri kalmıyor. Ama yok öyle bir şey. İnsan değerli bir varlık. Her şey insan için yapılıyor. 

En büyük liderlik sorunu bu belki de. Bunu vurgulamak da kıymetli olabilir. İnsan yönetmeyi bilmiyor birçok lider bugün. 

Evet, lider önce insanın değerini bilecek, sonra yönetecek. Biz böyle gördük.

Biz Cumhuriyet'in ikinci kuşağıyız. Benim babam şehit çocuğu, babasını hiç görmemiş. Bu ülke bu hâle gelirken büyük sıkıntılar çeken, büyük fedakarlıkta bulunan insanlar var. Biz sizler yaşındayken bir tek hedefimiz vardı: Çağdaş dünyayla ülkemizin arasındaki farkı kapatmak.

Yokluk içindeydi ülke ve bizim için önemli olan "Ben ne olacağım" değil, "Ülkem ne olacak" düşüncesiydi. Biz o değerlerle büyüdük ve bugün gelinen noktaya Cumhuriyet'in ikinci kuşağının çabalarıyla gelindi. Bir sürü gelişme gördük. O hepimizde bir sorumluluk doğuruyordu tabi...