Kuşatmayı delmek: “Kadın liderler”den “liderler”e

Pareto için "İş yerinde konuşamadıklarımız" yazı dizisini oluşturmak üzere fikirleşirken, gördüğüm problemleri anlatmanın ve geliştirme konusundaki bildiklerimi ve her gün araştırdıklarımı okurlarımızla paylaşmanın zamanının geldiğini fark ettim. 

Kadın, genç, yönetici ve girişimci dörtgeninin tam merkezinde kariyerimi inşa ederken bu konu üzerine yazmayı erteleyemezdim. Çevremde iş dünyasında genç, kadın, yönetici ve/veya girişimci olacak kadar hırslı olan bir elin parmağını geçmeyecek kadar insan var. Bu pozisyonlarda yer alan kişilerde, eğer ki adaletli bir pozisyonlanmaysa, gözlerinde aynı azmi, heyecanı ve vazgeçmemeyi görüyorum. Dış etkenlerin getirdiği zorluklardan dolayı mı bu insanların sayısı bu kadar az geliyor gözüme ya da bir ipte iki cambaz oynamayacağı için mi ben bu insanların sayısını olması gerektiğinden sayısal olarak "az" görüyorum? Veya yer aldığım masaların çoğunluğu erkekler tarafından kuşatıldığı için mi? Yoksa iş hayatında toplumsal cinsiyet eşitliği yaşanıyor ama etraftaki psikolojik dayatmadan ve etki fanuslarından dolayı bu yeterince göz önünde mi değil? Bu soruları bu yazıda yanıtlayacağım.

İnsan kaynakları süreçlerinde eşitlikçilik

Cinsiyet eşitliği ve adaletini sorgulamaya bir kişinin işe başlangıç adımını inceleyerek başlayalım. İşe başlarken mülakat süreçlerinin ardından yetenek, öğrenim, tecrübeler ve bünyesinde yer alınacak kurumun ücret ve hak politikaları doğrultusunda kişiler teklif alarak işe başlıyor. Bu süreçte onlarca aday arasından en doğru kişi belirlenerek o iş için seçiliyor. Ancak ne yazık ki her şey bu kadar aydınlık değil. PWC ve Peryön'ün hazırladığı Çalışma Hayatında Cinsiyet Eşitliği Araştırması 2022'ye göre,

• İnsan kaynakları süreçlerinin geneline bakıldığında, süreçlerin eşit/adil bulunma oranı kadın katılımcılarda %65 iken erkek katılımcılarda %85 oldu. Ortalama verilere bakıldığında erkek katılımcıların süreçlerin daha adil olduğunu düşündüğünü görüyoruz. Detaylı kırılımlarına gelecek olursak;  
• İşe alım sürecinin eşit/adil olduğunu düşünen kadın katılımcı oranı %73 iken erkek katılımcılar için bu oran %87.
• Şeffaf ve cinsiyet eşitliğini gözeten bir ücret politikası izlendiğini düşünen kadın katılımcıların oranı %60 seviyesindeyken erkek katılımcılarda %88'e yükseliyor. Performans değerlendirme sürecinin eşit ve adil olduğunu düşünen kadın katılımcı oranı %74 iken erkek katılımcıların %93'ü bu şekilde düşünüyor.
• Terfi ve ücret artışlarının eşit/adil yürütüldüğünü düşünen kadın katılımcı oranı %64 iken erkek katılımcılar için bu oran %88. 
• Şirketlerinin kendilerini geleceğe hazırlayacak ve kariyer ilerlemesi sağlayacak gelişim fırsatlarını eşit/adil sunduğunu kadın katılımcıların %69'u, erkek katılımcılarınsa %87'si düşünüyor.

Neden kadınlar süreçlerin erkeklere kıyasla daha az adil olduğunu düşünüyor olabilir? Şeffaf ücret politikaları yoksunluğu, benzer işi yapan kimselerin birbirinden farklı ücretler aldığının bilinmesi, merkezî işe alım yapılmamasından kaynaklı operasyonel boşluklar, mülakat süreciyle ilgili somut bilgilendirilmelerin eksikliği, performans metriklerinin muğlak kriterlere dayandırılması gibi nedenlerden dolayı bu problem ortaya çıkıyor. Bunlar denklemin büyük kısmını ve çözüm sürecinde kerteriz alınabilecek öğeler olsa bile, üzerine konuşmadığımız epsilon denklemin bir parçası ve ağırlığı azımsanacak miktarda değil. Bu denklemde ön yargının somutlandığı hâl olarak göreceğimiz epsilon bize bu durumu detaylı aktarabilir. 

İş hayatında bilinçsiz ön yargılar

Bilinçsiz ön yargı bireylerin kendi bilinçli farkındalıkları dışında oluşturdukları, belirli insan grupları hakkında sosyal kalıplarla yaratılmış yargılar olarak tanımlanıyor. İçsel doğası nedeniyle bilinçsiz ön yargıyı tanımlamak, öğretmek ve reform yapmak insanlığın karşılaştığı en büyük zorluklardan biri olarak görülüyor. Bilinçsiz ön yargının yol açtığı birincil problem kişinin yeteneğinden, öğreniminden, zekasından bağımsız olarak karşısındaki insanın özelliklerinden hareketle ortaya çıkıyor ve adaletsizlik yaratıyor. İstatistiklere bakacak olursak, yapılan araştırmada katılımcıların %56'sı insan kaynakları süreçlerinin en az birinde bilinçsiz ön yargılara maruz kaldığını belirtirken bu oranın kadın katılımcılarda %60, erkek katılımcılarda ise %42 olduğu görülüyor. Süreçlere detaylı bakıldığında kadın katılımcılar arasında bilinçsiz ön yargılara maruz kalanların oranının erkek katılımcılara kıyasla daha fazla olduğu ortaya çıkıyor.

Eşitlik liderlik söz konusu olduğunda sağlanıyor mu?

2022 yılında, tüm Fortune 500 şirketlerinden yalnızca %8,8'inin CEO'su kadın. Bu veri, Fortune 500 CEO'larının yaklaşık %91'inin erkek olduğunu gösteriyor. Üst düzey yönetici pozisyonundaki kişilerinse sadece %35'i kadın. Bunda, bilinçsiz ön yargılar ve işe alım süreçlerinin yarattığı etkilerin dışında nedenler de söz konusu.

McKinsey'in araştırmasında, kadınları liderlik pozisyonlarından alıkoyan en büyük iki zorluğun, kadınların daha yüksek standartlarda değerlendirilmesi ve birçok işletmenin üst düzey yönetici pozisyonları için kadınları işe almaya "hazır" olmaması olduğu görülüyor. Bununla birlikte, diğer zorluklar arasında aile sorumluluklarının büyük bir şirketi yönetmek için yeterli zaman bırakmaması, kadınların erkeklerle aynı tür network'lere erişememesi ve kadınların terfi ve zam isteme olasılıklarının daha düşük olması yer alıyor. Günümüzde dahi aile bakımının hâlâ yalnızca kadınların sorumluluğuymuş gibi görülmesi, iş dünyasındaki kadın/erkek oranının etkisiyle "old boys club" gibi kadınları dışlayan ortamların kolaylıkla oluşabilmesi ve kadınların özgüvenli davrandıklarında büyüklük taslıyor gibi göründüğünü aktaran araştırmalar bu durumu anlamlandırmada faydalı olabilir. 

Aslında bu problemi üç yönlü olarak tarif etmek mümkün: şirketlerin politikaları, iş hayatının bireyin hayatındaki yeri ve toplumsal normlar. Şirket politikalarının çözümlerini takiben kişilerin davranışlarının ve ardından toplumsal normların dönüşeceğini düşünüyorum. 

Eşitliksizliğin çözümü için yapısal kapsayıcılık adımları

Şirketlerin kapsayıcı olması ve ilgili politikaları diretmeleri çözüm sürecinin birincil adımı. Küresel organizasyonel danışmanlık firması Korn Ferry, dört parçalı bir çözüm önerisinin hayata geçirilmesinin eşitliğe giden yolda mekanizmalaşabileceğini savunuyor. 

• Davranışsal kapsayıcılık: Bireyler, uzun süredir devam eden bilinçsiz ön yargıyı fark ederek ve onu hafifletmek için çalışarak kapsayıcılığı sağlayabilir. Bu adımda şirket, eğitimin faydalı olacağını savunuyor. Burada günlük hayatta kullanılan eril dil, etnik aşağılayıcı söylem veya yaş kaynaklı küçümseme ifadelerini fark ederek uyarmanın, bu ifadenin yarattığı etkiyi açıklamanın organizasyon nezdinde davranışsal dönüşüm yaratabileceğini vurguluyor.
• Yapısal kapsayıcılık: Kuruluşlar, tüm çalışan nüfusu için adil ve hakkaniyetli olduklarından emin olmak için yetenek süreçlerini yeniden inceleyerek ve yeniden şekillendirerek kapsayıcı olabilir. Eeğerleri ve etik kuralları aracılığıyla ve işe alma, değerlendirme, terfi ve ödüllendirmede eşitlikçi politikalar ve uygulamalar geliştirerek dönüşümü sağlayabilirler. Yapısal hataları fark edip düzeltmenin organizasyon içindeki etkisi azımsanamayacak ölçüde kuvvetli. 
• Kapsayıcı liderlik: Kapsayıcı liderler, ekip üyelerini risk almaları, kendi gelişimlerini yönetmeleri ve özgün benliklerini işe getirmeleri için güçlendiren kişiler olarak tanımlanıyor. Özellikle otoriteyle liderliklerini sağlayan şirketlerin aksine kapsayıcı liderlerin daha nötr ve sonuç odaklı çalışması sayesinde başarı ve ileriye gitmenin öne çıktığı, bunun da şirket içerisinde ölçümlenebilir yargılara varılmasını sağladığı gözlemleniyor. 
• Kalıcı değişiklik: Yöneticiler, değişikliklerin zaman içinde kalıcı olmasını sağlayarak kuruluşların kapsayıcı olmasına yardımcı olabilir. Bunun için aktif olarak uğraşmak, fark etmek, sistemleri test etmek ve şirketin en üst mevkisinde olan kişinin bu konuda somut adımlar atmasını sağlamak gerekiyor. Geri kalan ekiplerin bununla ilgili farkındalığa sahip olmasının tek yolu bu.

Ele aldığım raporlar, çözüm önerileri ve farklı kaynaklardan beslenen araştırmalarda gördüğüm üzere ilerlemeye rağmen istatistiki perspektiften bakıldığında hem dünyada hem de Türkiye'de gidilecek çok yol var. Bunlarda kademeli olarak yeni şirket kültür ve yapılarına geçilmesi, sistemlerin dönüştürülmesi ve kadınların kendilerini olduklarından az görmemesi çözüm sürecinin ilk adımları. 

Son olarak, Meta'nın eski COO'su Sheryl Sandberg'ün Lean In kitabından bir bölümü kadın liderler ve lider adaylarına ilham olması için paylaşmak istiyorum: 

"İlerde bir gün 'kadın liderler' değil sadece liderler olacak. O güne günbegün yaklaşırken kadınların 'Bunu yapmaya hazır değilim' düşüncesinden 'Bunu yapmak istiyorum ve bunu yaparak öğreneceğim' düşüncesine geçmeleri gerekiyor."