İzzet Çağlayan: "Şirketler dalgalanmaları sezip dirençli bir yapı oluşturmak durumunda"

2026 yılında değişen makroekonomik trendler, ortaya çıkan jeopolitik riskler, dünya genelinde yaşanan yaratıcı yıkım süreçleri ve küresel ticaret belirsizlikleri, şirketlerin yönetim ve karar alma süreçlerini hızlı bir biçimde dönüştürüyor. Bu süre zarfında kazanımlarını güçlendirmek, yeni iş alanları açmak ya da yalnızca ayakta kalmak isteyen işletmelerin, yaşanan değişimlere ayak uydurabilmesi gerekiyor. Bu süreçte hem Türkiye’de, hem de bütün dünyada şirketlerin risk yönetimi anlayışları da değişime uğruyor.

Peki bu dönemde şirketler için en çok hangi riskler öne çıkıyor? Türk şirketlerinin risk yönetim anlayışları ne durumda, eksikler neler ve bunlar nasıl giderilebilir? QUANTS Yönetici Ortağı ve Yönetim Kurulu Üyeleri Derneği (YUD) Denetleme Kurulu Üyesi İzzet Çağlayan, 2026 yılında risk yönetiminde öne çıkan başlıkları ve şirketlerin yapması gerekenleri Aposto için anlattı.

“Dalgalanmaları önceden sezip dirençli bir yapı oluşturmak durumundasınız”

Sözlerine, 2026 yılına girerken şirketlerin, stratejilerini değişken ekonomik yapılara uyum sağlayacak şekilde esnetmeleri gerektiğini ve operasyonel, stratejik, finansal ve uyum risklerinin hiç olmadığı kadar önemle ele alınacağını ifade ederek başlayan Çağlayan, “Hammadde ve işgücü maliyetlerindeki artışın, kâr marjları üzerindeki enflasyonist baskısı işletmelerin finansal stratejilerinin odağında yer alacak. Küresel ticaret dinamikleri ve jeopolitik gelişmelerin ekonomik göstergelere ve tedarik zinciri maliyetlerine yansıması da mercekte olacak. Ekonomik belirsizliklerin toplam talep üzerindeki doğrudan etkisini de dikkate alırsak, 2026 yılında risk yönetiminin önceliğiyle, dış dünyadaki dalgalanmaları önceden sezip bunlara karşı dirençli bir mali yapı oluşturmak durumundasınız” ifadelerini kullandı.

“Dijitalleşme ve teknoloji zorunluluğu nedeniyle jeopolitik gerilimler veya küresel lojistik aksaklıklara karşı alternatif kanallar oluşturmak ve tedarik zinciri esnekliğinizi sağlamak durumdasınız. İklim değişikliğiyle ilgili düzenlemelere uyum ve sosyal sorumluluk standartlarının karşılanması kapsamında sürdürülebilirlik politikalarınızın da belirgin olması gerekiyor. Değişen işgücü dinamiklerine ve yetenek açığına karşı insan kaynağının korunması ve geliştirilmesi de ilk akla gelen ajanda konularından biri.

Gerçek şu ki yönetim kurullarında neyi önceliklendirirseniz önceliklendirin, mutlaka süreçleri tekil değil, dinamik bir ölçeğe taşımanız zorunlu. Artık komut ver, yapsın, kontrol et değil; sürekli öğren, uyum sağla, optimize et dönemindeyiz.”

2026 yılında risk yönetiminde en çok öne çıkan başlıklar neler? 

2026 yılında risk yönetimi yaklaşımında en çok değişim gösteren başlıklara da değinen Çağlayan, “İklim değişikliği şaşırtıcı bir şekilde gündemden düşüyor” dedi ve, “Bunda Avrupa’daki ve küresel çaptaki mevzuat belirsizliği ve tüm dünyada değişen siyasi tutumların katkısı büyük; bir hayal kırıklığı yaşanıyor. Politikaların muğlaklığı ve riskin zaman çizelgesinin çok uzun algılanması, işletmelerin bu kritik konuyu öncelik listelerinden düşürmesine neden oluyor. Bu durum, Avrupa’yı çevresel şoklar vurmaya devam ederken, şirketleri gevşeyen yasal gereklilikler ile sağlam bir kurumsal dayanıklılık ihtiyacı arasında tehlikeli bir denge kurmaya zorluyor. Avrupa’daki bu belirsiz politika yönelimi ve iklimle ilgili risklerin çok uzun bir zaman dilimine yayılması, bu konunun birçok yönetim kurulunun gündeminde alt sıralara düşmesine neden oluyor” diye ekledi.

Bir diğer kritik konunun siber güvenlik olduğuna dikkat çeken Çağlayan, “Siber güvenlik en büyük risk olmaya devam ediyor ancak bu, artık bildiğimiz bir düşman değil” ifadelerini kullandı.

“Biz risk yöneticileri siber güvenliği sürekli ‘gelişen bir risk ‘ olarak tanımlıyoruz. Yapay zeka tarafından oluşturulan oltalama e-postaları, deepfake saldırıları ve çok faktörlü kimlik doğrulama sistemlerinin aşılması gibi yeni ve çok daha sofistike saldırı vektörleri ortaya çıkıyor. Ufukta çok daha büyük bir tehdit de var: Kuantum bilişim. Ticari olarak kullanılabilir kuantum makinelerinin önümüzdeki 3-5 yıl içinde ortaya çıkması ve mevcut şifreleme yöntemlerini tamamen etkisiz hale getirmesi bekleniyor. Bu durum, aciliyeti bir üst seviyeye taşıyor. Kuantum-dirençli algoritmalara düzenli bir geçiş için artık yeterli zaman olmayabilir, bu da kuruluşlar için önemli bir operasyonel ve güvenlik riski teşkil ediyor.”

Yapay zeka ile derinleşen insan sermayesi krizini de en büyük riskler sırasında ikinci sıraya koyan Çağlayan, “İnsan sermayesi, çeşitlilik, yetenek yönetimi ve elde tutma konusu, 2026 yılında kuruluşların karşı karşıya olduğu en büyük ikinci tehdit olarak konumunu koruyor. Yüksek işgücü devri, çalışanların şirketlerde kalma süresinin kısalması ve Avrupa’daki demografik değişimlerin yol açtığı yapısal yetenek açıkları, krizin temelini oluşturuyor. Yapay zeka ise bu karmaşık denkleme yeni bir katman ekliyor. ‘Beceriksizleşme’ korkusu ve yapay zekanın geleneksel kariyer planlamasını altüst etmesi, iş yerlerinde stres ve belirsizlik yaratıyor. Yönetim kurulları, geleceğin yöneticilerinin ihtiyaç duyacağı becerileri nasıl kazanacaklarını ve kariyer yollarını yapay zeka ile nasıl yeniden şekillendireceklerini anlamakta zorlanıyor” ifadelerini kullandı. 

“Gelecekteki kıdemli kişilerin kritik beceri setlerini nasıl edineceklerini ve bu kariyerleri yapay zeka ile nasıl yeniden yapılandırabileceğimizi anlamakta bugün için zorlanıyoruz. 2026 için dijital dönüşüm, yeni teknolojiler ve yapay zeka riski, sıralamadaki yerini yükseltiyor. İşletmeler için temel zorluğun yapay zekayı hızla uygulama ihtiyacı ile güvenli kontrolleri sağlama gerekliliği arasında bir denge kurmak olduğunu söyleyebilirim.

Özellikle ABD’li sağlayıcılara olan bağımlılık ki, ben buna tedarikçiye kilitlenme diyorum, üretken yapay zekanın kontrolsüz kullanımı ve karmaşık düzenlemeler gibi endişeler de ön plana çıkıyor. Yapay zeka gelişiminin baş döndürücü hızı, stratejik planlamanın doğasını temelden değiştiriyor. Artık aylar veya yıllar sonrasını planlamak neredeyse imkansız hale geliyor. İki veya üç çeyrekten daha uzun bir strateji geliştirmek zor, bu yüzden bu noktada çeviklik ve uyarlanabilir olmak anahtar. Bu edenle son zamanlarda yönetim kurullarını ‘ agentic AI organization' yapısına hazırlıyoruz.”

Makroekonomik ve jeopolitik belirsizliklerin ise diğer tüm gruplara nüfuz eden bir risk grubu olduğunu söyleyen Çağlayan, “Başka bir deyişle jeopolitik riskler, diğer tüm riskleri büyüten gizli bir çarpan görevi görüyor. Örnekse, küresel ticaret savaşları ve yaptırımlar yapay zeka stratejilerindeki tedarikçi bağımlılığını artırıyor, siber tehditleri körüklüyor ve yetenek kıtlığını daha da derinleştiriyor. Şirketlerin, makro ve mikro politik ortamlardaki beklenen değişikliklerin kendilerini nasıl etkileyeceği konusunda daha spesifik olmalarını öneriyorum” dedi. 

“Türk şirketleri risk yönetimini prosedürel bir birim olarak görüyor”

Türk şirketlerinin risk yönetim anlayışlarına ve risk yönetimi sırasında oluşan kör noktalara da değinen ve bu kör noktalara karşı nasıl önlemler alınabileceğini anlatan Çağlayan, “Risk kültürü olan çok uluslu şirketler daha esnek ve öğrenme yaşantısıyla riski süreçlere dahil ederken, Türk şirketleri risk yönetimini halen bir komite işi ve halka açık şirketlerde prosedürel bir birim olarak görüyor. Oysa risk yönetimi, yılda bir kez konuşulup rafa kaldırılacak statik bir plan değil. Aksine, şirketin pusulası gibi sürekli olarak güncellenmesi ve yeni koşullara adapte edilmesi gereken canlı ve dinamik bir süreç. Buradan başlıyor iş, bilinçli bir kültür şirketlerin konumunu iyileştiriyor” dedi.

“Şirketlere, risk yönetimi çerçevesinin oluşturulmasıyla başlamayı tavsiye ederim. Bir şirketin yönetim kurulu masasında risk yönetimi politika ve prosedürleri, uluslararası standartlar ve küresel iyi uygulama örnekleri olmalı. Şirketlerin yol haritasının oluşturulmasında yönetim kurulu üyeleri ve üst yönetim ile çerçevede mutabakat ve ortak dilin oluşturulması mühim.  Ayrıca operasyonel, finansal, teknolojik, stratejik riskleri dahil olmak üzere tüm risk evrenini sınıflandırmalı, o ana kadar tespit edilememiş kör noktaları ortaya çıkarmalı özetle risk haritalama yapmalısınız. Bu ilk adımınız.

Hemen ardından ortaya çıkan bu risklerin EBITDA, nakit akışı, sermaye gibi finansallarınızla, itibar, yasal, rekabetsel, çevresel potansiyel etkilerini gözettiğiniz bir risk etki analiziniz elinizde olmalı. Oluşturulan çerçeve ve sistematiğin teoride ve kağıt üstünde kalmaması bizim için risk komitelerinin ve kontrol mekanizmalarının oluşturulması, işlerliğinin ve etkinliklerinin sağlanması, veriden bilgiye doğru karar destek raporlamaların kültüre eklenmesi, özetle etkin yönetişim ve doğru raporlama yapmanız olmazsa olmazınız.” 

“Risk yönetimini rekabet avantajına çeviren şirketlerde gördüğünüz ortak davranış nedir?” sorumuza da yanıt veren Çağlayan, “Şirketinizin güncel risklerini, yönetim kurulları ve üst yönetim seviyesinde anlaşılır bir dile çevrilmesini sağladığınızda, risklerin sadece finansal tehditlerine değil, itibarı güçlendiren, yasal, rekabetsel ve ESG boyutunda fırsatlarına da odaklanan şirketler mesafe alıyor. Bir kez dayanıklı ve güçlü kurum yarattığınızda artık fon sağlayıcı şirketler, yatırımcılar ve başka kritik paydaşlar için de aranan oluyorsunuz, tercihte öncelikli duruma geliyorsunuz. Dolayısıyla sistemi sadece kurmakla kalmayıp, olgunluk seviyesi yüksek bir nitelikte, iyi uygulama örneklerine sahip, ileri seviyede işler hale getirmeniz de gerekiyor” dedi. 

“Biz ağırlıklı olarak orta ve büyük ölçekli kurumsal şirketlerle çalışıyoruz; çok lokasyonlu üretim tesisleri, ağır sanayi yatırımları ve holding yapılanmalar, uluslararası operasyon yöneten kurumlarda özellikle karmaşık risklerle karşı karşıya olan yapılarda kurguladığımız bağımsız modelimiz yüksek değer yaratıyor. Risk artık doğrudan finansal performansı etkiliyor, riskin teknik değil yönetimsel bir konu olduğunu net bir şekilde ortaya koyuyor.” 

Sağlıklı karar alma mekanizmasının olmazsa olmazının dinamik bir izleme ve raporlama sistemi oluşturmaktan geçtiğini söyleyen Çağlayan, “Risk ortamı sürekli değiştiği için, kilit risk göstergelerini düzenli olarak izleyen, yönetim kuruluna ve üst yönetime şeffaf raporlar sunan ve değişen koşullara hızla uyum sağlamayı mümkün kılan bir sistem kurduğumuzda risk yönetiminin sadece tehlikelerden korumakla kalmayıp, aynı zamanda doğru kararlar almanın da temelini oluşturduğunu gördük” ifadelerini kullandı. 

“En yaygın hata panikle göreve müdahale edilmesi”

Risk yönetiminin kontrolden çıktığı kriz anlarını da anlatan Çağlayan, “Ne kadar etkin simülasyonlar yapsanız da kimi zaman teori ile pratik her zaman örtüşmez” dedi ve, “Deneyimlerle sabit olarak gördüğümüz en yaygın hata mikro düzeyde yönetime girilmesi ve panik halinde icra ekibinin operasyonel görevlerine müdahale stratejik gözetim rolünün terk edilmesi. Bu durum, hem karar alma süreçlerini yavaşlatır hem de yönetim ekibinde rol ve yetki karmaşası yaratır. Kaptan dümendeyken tüm mürettebatın dümene sarılması, gemiyi rotada tutmaz; batırır” diye ekledi. 

“Kriz anında sessizliğe bürünmek veya sorunu hafife almak da paydaş iletişimini sağlama görevini yok sayar ve güvensizlik yaratır. Bunun tam tersi olan panik dolu, tutarsız açıklamalar ise durumu olduğundan daha kötü göstererek tamir edilmesi zor bir itibar kaybına yol açar. İletişim sıradan değil, çok yönlü stratejik bir konu olduğundan doğru kurgulanmalı. Aslında bu hata, diğer tüm hataların başlangıcı. Çünkü önceden hazırlanmış bir planı ve dağıtılmış rolleri olmayan bir kurul, panik anında içgüdüsel olarak ya mikro-yönetime savrulur ya da iletişimde donup kalır. Önceden belirlenmiş kriz senaryoları olmadan krize yakalanmak, şirketi tamamen reaktif ve kaotik kararlar almaya iter. Bu durum, krizi yönetmek yerine kriz tarafından yönetilmek anlamına gelir.”

“Bunların yaşanmaması için neler yapılması gerekir?” sorusunu da yanıtlayan Çağlayan, “Rollerin net tanımlandığı, potansiyel kriz senaryolarının önceden çalışıldığı ve iletişim stratejilerinin hazır olduğu bir yapı, krizin yıkıcı etkilerini en aza indirir. En başarılı yönetim kurulları, krizi sadece bir dayanıklılık testi olarak değil, aynı zamanda gereksiz yüklerden kurtulma, süreçleri sadeleştirme ve organizasyonu daha çevik hale getirme fırsatı olarak görürler. Bu nedenle, kriz anlarında yönetim kurulunun etkinliği, kriz öncesinde yapılan hazırlıklara ve benimsenen proaktif yönetim kültürüne doğrudan bağlı” ifadelerini kullandı.